Ledelsesprinsipper 6 de store lederne av XX århundre

Itay Thalgo hevder at lederegenskaper er universelle, og kommunikasjons stiler av dirigent og orkester er svært lik forholdet til stabssjef i selskapet. Men her er det universelle prinsippet om organiseringen av slike forhold ikke eksisterer. Forfatteren deler sine observasjoner om tittet fra de store lederne i orkesteret metoder for styring og delt opp i seks konvensjonelle kategorier.

1. Dominans og kontroll: Ricardo Mutti

Italiensk dirigent Riccardo Muti er oppmerksomme på detaljer og svært grundig i forhold knyttet til styring som orkester øvinger og på forestillinger. Hans bevegelser er konsentrert alle nyansene i spillet: den informerer om musikerne vekslet med tonen, lenge før de må bli rekonstruert. Mutti kontrollerer hvert trinn av underordnede, ingenting og ingen er igjen uten hans oppmerksomhet.

Full kontroll på grunn av det faktum at lederen selv føler press fra toppledelsen: styret eller den alltid tilstedeværende ånd av den store komponisten. En slik leder er alltid gjenstand for fordømmelse av nådeløs super-ego.

Den dominerende leder er misfornøyd. Underordnede han er respektert, men ikke elsket. Dette blir særlig tydelig eksemplifisert ved Mutti. Mellom ham og toppledelsen i Milan operaen "La Scala" konflikten oppstod. Dirigent skissert sine krav ordnede ved mislighold som truer med å forlate teateret. Han håpet at orkesteret vil være på hans side, men musikerne har rapportert et tap av tillit i den utøvende. Mutti måtte gå av.

Ifølge deg, dirigenten pult - tronen? For meg er dette en øde øy, styrt av ensomhet.

Ricardo Mutti

Til tross for dette, er Ricardo Mutti regnes som en av de største lederne av XX århundre. Thalgo Itay sier at personalforvaltning seminarer, de fleste studenter sa de ville ikke ha en slik leder. Men på spørsmålet: "Er det effektivt lederskap? Kan han tvinge sine underordnede til å gjøre jobben sin? "- nesten alle svarte bekreftende.

Den dominerende leder tror ikke på muligheten for ansatte til selvorganisering. Han tar fullt ansvar for resultatet, men krever unquestioning lydighet.

Når det fungerer

Denne taktikken er gyldig dersom du har problemer med disiplinen i laget. Forfatteren viser til eksempel på biografi Mutti og snakker om sine erfaringer med Israel Philharmonic Orchestra. Dette er en utmerket team, men stilen hans arbeid har dannet et grensesnitt mellom europeiske, Middelhavet og Midtøsten kulturer. Mangfoldet av tradisjoner har ført til en manglende formell disiplin i orkesteret.

I det øyeblikket, når pinnen Mutti frøs i luften like før de første tonene, en av musikerne besluttet å flytte stolen. Det var en knirke. Dirigenten stoppet og sa: "Herre, ikke ser sine rille ordene" knirkende stol. " Med andre bare musikken hørtes i hallen.

Når det ikke fungerer

I alle andre tilfeller, og spesielt når arbeidet til ansatte er knyttet til kreativitet. Stil Mutti kontroll eliminerer feil, og faktisk de ofte føre til nye oppdagelser.

2. The Godfather: Arturo Toscanini

Stjerneleder anliggender Arturo Toscanini viste maksimal deltakelse i livet til orkesteret i øvingslokalet og på scenen. Han hakket ingen ord og kjeftet musikere for feil. Toscanini var kjent ikke bare for sitt talent av lederen, men også profesjonell temperament.

Hver svikt i underordnede Toscanini tok til hjerte, fordi en feil - en feil av alle, spesielt lederen. Han var krevende på andre, men ikke mer enn til meg selv: komme tidlig for øving og ikke be om privilegier. Hver musiker visste dirigent oppriktig bekymret for resultatet, og ikke ta anstøt av fornærmelse for unøyaktig spill.

Toscanini krevde musikere på heltid engasjement og ventet feilfri kjøring. Han trodde på sitt talent og ble samlet inn på konsertene. Det var tydelig hvor stolt han var av hans "familie" etter en vellykket forestilling.

En viktig motivasjonsfaktor for de ansatte i konsernet, - ønsket om å fungere godt "til sin far." Slike ledere elske og respektere.

Når det fungerer

I tilfeller hvor teamet er klar til å ta de tre grunnleggende prinsipper for familiekultur: stabilitet, empati og gjensidig støtte. Det er også viktig at lederen har myndighet, det var kompetent i sitt felt, hadde faglige prestasjoner. Slike ledere bør behandles som en far, så han må være smartere og mer erfarne medarbeidere.

Et slikt prinsipp for ledelse er ofte tydd til når laget går gjennom vanskelige tider. Under styrking av fagforeninger store selskapene innført slagord fra kategorien "Vi er en familie!" Guide søker å forbedre arbeidsforholdene, Det gjør at ansatte får ekstra utdanning, drive corporate events og gir underordnede sosiale pakken. Alt dette er rettet mot å motivere ansatte til å arbeide for myndighetene, som tok seg av dem.

Når det ikke fungerer

I noen moderne organisasjoner, der forholdet mellom mennesker noen ganger viktigere enn den formelle hierarkiet. I disse lagene innebærer ikke dypt følelsesmessig engasjement leder.

Et slikt prinsipp om forvaltning krever ikke bare myndighet og kompetanse av hodet, men også evnen til underordnede levd opp til sine forventninger. Itay Thalgo snakker om sin erfaring læring fra konduktøren Mendi Rodan. Han krevde mye av hver elev, og tok sin svikt som et personlig nederlag. Dette trykket, kombinert med misbruk deprimert forfatter. Han innså at en lærer vil hjelpe ham få et diplom, men ikke ta opp i det en kreativ person.

3. Ifølge instruksjonene: Richard Strauss

Forfatteren sier at mange av de tilstedeværende på hans seminarer lederatferd Strauss på scenen bare moret. Besøkende valgt ham som en potensiell leder kun er basert på det faktum at med en slik sjef kan ikke spesielt bry til arbeid. Dirigent øyelokkene senket, han ser fremmedgjort og bare av og til kaster et blikk på en eller annen del av orkesteret.

Denne lederen er ikke ment å inspirere, den bare hindrer orkesteret. Men hvis du ser nøye, blir det klart hva som er grunnlaget for denne ledelsen prinsippet - følg instruksjonene. Strauss fokuserer ikke på musikere og notater, selv om orkesteret spiller sitt arbeid. På denne måten viser han hvor viktig det er å følge reglene strengt og nøyaktig utføre arbeidet, ikke tillater sine egne tolkninger.

Det er enighet om at fraværet av tolkninger og funn i musikk - det er ikke dårlig. En slik fremgangsmåte gjør det mulig å utsette produktet struktur, for å spille det som kunstneren opprinnelig ment.

En slik leder klarert underordnede, krever dem til å overholde regelverket, og mener at de vil være i stand til å møte dem. Denne holdningen smigret av de ansatte og motiverer dem, de får selvtillit. Den største ulempen med innflygings ligger i det faktum at ingen vet hva som vil skje i tilfelle av en situasjon som ikke er oppført i instruksjonene.

Når det fungerer

Et slikt prinsipp om ledelsen arbeider i ulike tilfeller. Noen ganger er det så behagelig som mulig for rolige fagfolk vant til å arbeide i samsvar med loven. Noen ganger tilførselen av ansatte nødvendig instruksjoner er nødvendig, for eksempel samspillet mellom ulike grupper av underordnede.

Forfatteren viser til eksempel på hans egen erfaring med å jobbe med et orkester og et rockeband Natasha venner. Problemet oppsto fra det faktum at musikerne i gruppen kom til slutten av den andre timen, tre timers øving. De var overbevist om at ingenting vil hindre musikken til å vie resten av dagen, ikke tenke på hva en øvelse for orkesteret er underlagt en streng tidsramme.

Når det ikke fungerer

kontrollprinsippet er basert på å følge instruksjonene ikke fungerer der det bør fremmes evnen til å skape og utvikle nye ideer. Som absolutt lydighet til lederen, følg instruksjonene innebærer fravær av feil, som fører til nye oppdagelser. Det kan også frata ansatte i faglig entusiasme.

Forfatteren siterer eksempel på biografien av lederen Leonard Bernstein. Israel Philharmonic Orchestra under hans stafettpinnen ble øve finalen av Mahlers symfonier. Når lederen ga signalet for innføring av messing, som svar på den taushet som fulgte. Bernstein så opp: noen musikere venstre. Det faktum at slutten av øvings ble utnevnt til 13.00. Klokken var 13:04.

4. Guru: Herbert von Karajan

Maestro Herbert von Karajan på scenen nesten ikke åpne øynene og ser på musikerne. Han venter bare for at underordnede som om magisk finne det ønsker. Dette ble innledet av forarbeid: Dirigent nøye forklart nyansene i spillet på prøvene.

Guru ikke angi en tidsramme, og musikerne har ikke satt en rytme, han bare lyttet nøye og bestått orkester mykhet og dybde i lyden. Musikere dermed ideell falle inn i hverandre. De blir gjensidig avhengige dirigenter og om og om igjen for å forbedre sine ferdigheter ved å spille sammen.

En slik tilnærming foreslår leder av arroganse: det fungerer å omgå aksepterte postulater og alltid sikre på suksess. Samtidig medlemmene i bandet er mye mer avhengig av hverandre enn på instruksjonene manuelle. De er utstyrt med makt til å direkte påvirke resultatene. De har lagt ansvaret, så et opphold i et slikt team for noen kan være psykologisk vanskelig test. Dette lederstil ligner dominans av Mutti er at lederen er heller ikke tilgjengelig for dialog og påtvinge sin visjon av underorganisasjoner.

Når det fungerer

Når arbeidet i teamet er forbundet med arbeidet til ansatte, for eksempel i kunstfeltet. Amerikanske kunstneren Sol LeWitt hyret unge kunstnere (i mengden av flere tusen), forklarte konseptet og ga noen instruksjoner. Etter at underordnede ble sendt til å gjøre uten Levitt kontroll. Han var interessert i resultatet, ikke underordning av prosessen. Rimelig og klok leder, forsto han at felles arbeid beriker bare prosjektet. Det er det som gjorde ham kunstneren satt opp i verden i mitt liv, brukte han mer enn 500 separatutstillinger.

Når det ikke fungerer

Hver kollektive relevansen av denne kontrollen prinsippet avhenger av mange individuelle faktorer. Denne tilnærmingen ofte fører til kollaps, men for eksempel, Cadbury og Schweppes opprettet corporate governance kode Cadbury, som Den beskriver prosedyrer utformet for å beskytte selskapet mot overdreven ego og hodet å formidle viktig informasjon til alle deltakere prosess.

Forfatteren forteller også en lærerik historie fra min egen erfaring. Han ønsket å begynne sitt arbeid med et symfoniorkester i Tel Aviv med et høyt innovasjon. Itay Talgi leiret strengdelen og anordnet på kvartetter vind derimellom. Han foreslo at siden hver av musikerne kan føles som solist. Forsøket mislyktes: deltakerne var ikke i stand til å opprettholde kommunikasjonen, er langt unna hverandre, så det er ekstremt dårlig spilt.

5. Dance leder: Carlos Kleiber

Carlos Kleiber danser på scenen: strekker sine armer, hopp, svinger og svaier fra side til side. Andre ganger leder han orkesteret bare med fingertuppene, og noen ganger bare stående og lytte til musikere. På scenen er dirigent delt inn i glede og multipliserer det. Han har en klar visjon om former og leder for en musiker, men det gjør det ikke som leder, og som solodanser. Han krever stadig fra underordnede til å delta i tolkningen og ikke laster sine veilednings detaljer.

En slik leder er ikke drevet av mennesker og prosesser. Han er underordnet rom for innføring av innovasjon, oppfordrer dem til å skape sin egen ideer. Ansatte dele leder med myndighet og ansvar. I en slik kollektiv feil lett å fikse, og selv forvandle seg til noe nytt. "Dancing" ledere setter ambisiøse medarbeidere, fremfor de som er i stand til å trofast utføre sitt arbeid i henhold til instruksjonene.

Når det fungerer

Et lignende prinsipp gjelder når en vanlig ansatt kan eie mer relevant informasjon enn sjefen. Som et eksempel, presenterer forfatteren sin erfaring i å jobbe med byråer for å bekjempe terrorisme. Agenten i feltet skal være i stand til å ta egne avgjørelser, noen ganger bryte direkte ordre fra kommando, fordi han har den mest komplette og oppdaterte kunnskap om situasjonen.

Når det ikke fungerer

Når en arbeidstaker ikke er interessert i skjebnen til selskapet. Forfatteren hevder også at en slik tilnærming ikke kan være kunstig pålagt. Dette fungerer bare hvis du er i stand til virkelig å være glad for suksessen til ansatte og resultat.

6. På jakt etter mening: Leonard Bernstein

Secret samarbeid Leonard Bernstein Orchestra er avdekket ikke på scenen, og utover. Dirigenten ønsket ikke å skille følelser, erfaringer og ambisjoner for musikken. For hver av musikerne, Bernstein var ikke bare en leder, men også en venn. Han ble invitert til å være kreativ er ikke en profesjonell, men en person: i hans orkester utføre, lytte til og lage musikk i utgangspunktet den enkelte, og bare da underordnede.

Bernstein satte før musikerne det viktigste spørsmålet: "Hvorfor?" Det var Hemmeligheten bak hans suksessHan gjorde ikke tvinge spill, og gjorde det til mannen selv ønsket å spille. Bernsteins svar på spørsmålet alle var hans eget, men alle like følte engasjement i felles sak.

Når det fungerer

Dialog styring med ansatte og gi dem en følelse av aktivitet vil gagne noen organisasjon der arbeidet gruppemedlemmene ikke er brakt til det sett av samme type handling. Den viktig forutsetning for dette er at ansatte må respektere lederen og anser ham kompetent.

Når det ikke fungerer

Itay Thalgo snakker om situasjonen, da han prøvde å bruke metoden for Bernstein, men møtte bare en misforståelse på den delen av underordnede. Grunnen var at mange av musikerne i symfoniorkesteret i Tel Aviv var betydelig eldre og visste ikke det. Den første prøven var ikke så vellykket. "Noe er galt, - sa Thalgo orkester. - Bare jeg ikke vet det. Tempo, intonasjon, noe annet? Hva tror du? Som kan rettes opp, "En av de eldre musikerne sto opp og sa:" Der hvor vi ankom, dirigenten ikke spørre oss hva de skal gjøre. Han visste hva de skal gjøre. "

---

I boken "The uinformert maestro" Itay Thalgo ikke bare snakker om prinsipper for ledelse av de store ledere, men også Det avslører tre viktige kvaliteter av en effektiv leder: uvitenhet, myndiggjøring følelse av tomhet og motivasjon hørsel. Forfatteren snakker ikke bare om hvordan å være en leder, men også om rollen til underordnede jobber i kommunikasjon. Universal prinsippet om styresett ikke eksisterer, hver effektiv leder utvikler sin egen. Og du lærer noe og lære noen teknikker du kan ha seks store ledere, som er skrevet i denne boken.

Kjøp boken