Hva gjør folk jobber lykkelig og produktivt
Arbeid Og Study Produktivitet / / December 23, 2019
I sin selvbiografi "dobbeltspiralen"James Watson (James Watson) forteller om oppdagelsen av DNA-strukturen og beskrive følelser som de kollega Francis Crick (Francis Crick) opplevde da gjennom tilbakeslag og utvikle seg for å gå til Nobel Award. Det ligner en berg og dalbane: ved første forsøk på å bygge en DNA-modell, fant de seriøse mangler og ble veldig deprimert, men samme kveld skjemaet begynte å dukke opp, og det returnerte dem mot ånd.
Når de viste modellen til kolleger, fant de at det var galt. Dette skuffelse var begynnelsen på de mørke dagene av tvil og tap av motivasjon. Men når forskerne duoen virkelig gjort et gjennombrudd, og det ble bekreftet av sine kolleger, ble Watson og Crick så inspirert av suksessen som bokstavelig talt levd i laboratoriet, prøver å fullføre jobben.
I alle disse episodene, følelsene løp Watson og Crick eller ingen fremgang. Dette prinsippet - prinsippet om fremgang - er manifestert i noe arbeid knyttet til noen skapende arbeid.
Vår forskning har vist at fremdriften i meningsfylt arbeid bedrer humøret og motivasjon, forbedrer oppfatningen av selskapet og kolleger.
Og jo mer en person opplever en følelse av fremgang, jo mer sannsynlig at det vil være en lang tid være produktiv i verk. hvis han prøver å avdekke mysteriet om vitenskap, det gir en høy kvalitet produkt eller en tjeneste, daglig fremgang, selv liten seier påvirke sine følelser og produktivitet.
Styrken i fremgang er grunnleggende for menneskets natur, men det store antall ledere ikke er klar over det eller ikke vet hvordan du skal bruke prinsippet om fremgang, for å forbedre motivasjon.
Men lederne forhånd kunnskap om prinsipper gir en klar idé om hva du skal fokusere. Det er mange flere muligheter til å påvirke den moralske trivsel, motivasjon og kreativitet ansatte enn det som normalt brukes.
Deretter sortere gjennom hvordan ledere kan bruke kunnskap om effekt av fremgang i sitt daglige arbeid.
Inneklima på jobb og produktivitet
Nesten 15 år, har vi studert de psykologiske erfaringer og resultater av folk gjør en vanskelig jobb. Fra starten var det klart at kreativiteten og produktiviteten av en person er avhengig av sosio-psykologisk klima på jobben - fra en blanding av følelser, motivasjon og persepsjon. Hvor lykkelig ansatt, hvor motivert han er interessert i sitt arbeid, enten han ser i et positivt lys hans selskap, ledelse, teamarbeid og selv - alt dette fusjonerer og enten skyver en person til de nye arbeids prestasjoner, eller trekker tilbake.
For å klarere forstå de interne prosesser, gjennomførte vi en undersøkelse. Det ble fulgt av medlemmer av prosjektgruppen, som krevde en kreativ tilnærming: oppfinnelsen utstyr for kjøkken, renhold kontroll produktserie utstyrsløsninger til komplekse IT-problemer hotellkjeder.
Vi spurte de ansatte holde en dagbokDer de fortalte hvordan var arbeidsdagen, hva slags arbeid de gjorde og det var fremragende, snakket om følelser, humør, grad av motivasjon, opplevelse av arbeidsmiljøet.
I en studie av 26 prosjektgrupper (238 personer) deltok, som har sendt oss disse 12 000 poster. Oppgaven var å finne ut hva det interne arbeidsmiljøet og hvilke hendelser er korrelert med høye nivåer av kreativ produktivitet.
Vi konkluderer med at det som er oppnådd, i det minste i området der du ønsker å mental aktivitet, ikke stimulert av presset lederskap og frykt, og komfortabelt arbeidsmiljø, der de ansatte er fornøyde, motivere og faktisk fungerer positivt oppfatter kolleger og selskap. Mens i denne positive tilstand, de ansatte er mer involvert i arbeidet. Sosiale og psykologiske arbeidsklimaendringer på ulike dager, og fulgt ved å endre nivået av produktivitet.
Hvilke hendelser årsaken positive følelser og øke motivasjonen? Svarene ble skjult i posteringer.
Kraften i fremgang
det er forutsigbare triggereHvilke forbedre eller forverre arbeidsmiljøet. Selv tar hensyn til forskjellene mellom folk er generelt de samme. Vi spurte deltakerne om å fortelle eksperiment i dagbøkene hans generelle stemningen, følelser, motivasjon nivåer og identifiserer de beste og verste dager. Og når vi sammenligner de beste og verste dagene av deltakerne i forsøket, ble det funnet at de beste dagene definitivt vært noen fremgang i arbeidet med den ansatte eller team. Det verste er stort sett henvist til de dager, da et skritt bakover i arbeidet ble gjort.
76% av dager med god stemning samsvarer med de dager da det er gjort framskritt i arbeidet, og bare 13% av dager med god stemning falt sammen med de dagene av regresjon. 67% av de verste dagene var assosiert med regresjon og bare 25% av de verste dagene ble ledsaget av fremdriften i arbeidet.
To andre trigger er ofte ledsaget av gode dager: katalysatorer (handlinger som direkte støttet arbeidsprosessen, inkludert hjelp fra kolleger) og makeup (ordet respekt og støtte).
I kontrast er de hemmere (handlinger som påvirker arbeidet), og toksiner (opprørt, uttalelser om mannen kommandoen).
Etter å ha analysert 12 000 oppføringer i dagbøkene til deltakerne i forsøket, innså vi at fremgang og tilbakeslag påvirke motivasjonen. Under utviklingen av fagene var mer motivert interesse og glede av arbeidet. De dårlige dagene ble ikke motivere internt og ikke fikk motivasjon til å gjenkjenne suksess. Regresjonsresultater i dyp apati og uvilje mot å gjøre jobben i det hele tatt.
Og oppfatning er forskjellig på ulike dager. Progress - ansatte ser sitt arbeid som en gledelig konkurranse, følte de at gruppemedlemmene utfyller hverandre, og hadde god samhandling med kolleger og ledere. Dårlig dag - arbeidet oppfattes mindre positivt ansatte føler mindre frihet, mangel på ressurser, nevnt dårlig kommunikasjon i team og med ledelsen.
Denne analysen etablerer et forhold, men det har ikke forklare årsak-virkning-forhold. Endringer i det interne arbeidsmiljøet fører til fremgang eller regress eller, tvert imot, fremdrift og regress skiftende sosio-psykologiske klimaet?
En årsakssammenheng kan ses i begge retninger, og ledere kan bruke denne sløyfen til arbeid.
Viktige selv små suksesser
Når vi snakker om utviklingen ser vi for oss å oppnå noen store mål eller stort gjennombrudd. Store seire er vakker, men sjelden. Den gode nyheten er at små seire også svært positiv innvirkning på den sosio-psykologisk klima. Mange deltakere i studien indikerte at bare gjort Små skritt fremoverMen det forårsaket en signifikant positiv reaksjon.
Nok vanlig hendelse kan øke aktiviteten av ansatte og deres nivå av lykke. Av alle hendelser som vi ble fortalt deltagerne, 28% av tilfellene hadde en liten innvirkning på prosjektet, men en betydelig innvirkning på folks følelser. Siden den sosio-psykologiske klimaet påvirker kreativitet og produktivitet av små betydelig og suksessive trinn kan gjøre mange ansatte, små hendelser er avgjørende for effektiv selskap.
Dessverre er det en ulempe: de små feil kan negativt påvirke arbeidsklima. Faktisk våre studier viser at negative hendelser ha enda mer effekt enn positive.
Per person bare påvirker fremdriften i meningsfylt arbeid
Recall, hva sa før: motivasjon påvirker bare fremgang i menings arbeid.
For eksempel, i en oppvaskmaskin eller garderobe er vanskelig å anvende prinsippet om fremgang, siden det ikke er rom for vekst og kreativitet. Det var bare på slutten av arbeidsdagen eller en dag mottaks lønn tildeler en følelse av prestasjon.
Selv oppgaver på tid og kvalitet garanterer ikke god sosial og psykologisk klima, selv om dette er fremgang. Kanskje du har opplevd det selv, da de følte frustrasjon og mangel på motivasjon, selv når jobbet hardt og fullførte oppgavene. Sannsynligvis er grunnen til at du oppfatter disse problemene som uviktig og unødvendig. For å komme videre prinsippet om å handle, bør arbeidet være relevant for mennesker.
I 1983, Steve Jobs (Steve Jobs), overtale John Sculley (John Sculley) forlot en svært vellykket karriere i PepsiCo og bli Apples nye leder, spør: "Ønsker du å tilbringe resten av sitt liv, selge sukkervann, eller ønsker å få en sjanse til å snu verden?". I sin tale har Steve Jobs mobilisert et kraftig psykologisk effekt - en dyp menneskelig ønske om å gjøre meningsfylt arbeid.
Til stor glede, å føle seg viktig, ikke nødvendigvis lage den første personlige datamaskinen, redusere fattigdom og finne en kur for kreft.
Arbeide med mindre skala verdi for samfunnet kan være meningsfylt for en person hvis det er verdifullt for noe eller noen viktig for ham. Betydningen kan manifestere seg i etableringen av nyttige og høy kvalitet til kunder og gi god service. Eller for å støtte kolleger og nytte for selskapet.
Uavhengig av høye mål eller beskjeden, så lenge de gir mening for mennesker og likevel han forsto hvordan hans innsats bidrar til gjennomføringen, vil det opprettholde et positivt arbeidsmiljø holdning.
hodet skal hjelpe ansatte se hvordan deres arbeid bidrar til seriøs virksomhet. Og aller viktigst - unngå handlinger som devaluere arbeidet til mannen. Alle deltagerne gjorde det arbeidet som må være betydelig, men ofte har vi sett på som et potensielt viktig lovende arbeid mister sin inspirerende kraft.
Støtte fremgang: katalysatorer og makeup
Hva kan ledere at de ansatte bli motivert og glad? Hvordan kan de støtter den daglige fremgang? Ved hjelp av katalysatorer og oppladning.
katalysatorer - tiltak som støtte: å sette klare mål, noe som gir tilstrekkelig frihet handling, en tilstrekkelig mengde av tid og ressurser, en åpen studie av de problemer og suksesser, fri utveksling ideer.
sminke - det fungerer for mellommenneskelig støtte: respekt, anerkjennelse, forfremmelse, emosjonelle komfort.
inhibitorerHindrer arbeidet pågår: mangel på støtte og aktivt engasjement i arbeidet.
toksiner - mangel på respekt, omsorgssvikt, følelsesmessige, mellommenneskelige konflikter.
Katalysatorer og sminke kan endre presentasjonen av arbeidet og dens betydning, samt folks oppfatninger av seg selv og sine aktiviteter. Når lederen spurte om medarbeidere alt nødvendig for arbeidet, innser de at de er en viktig og verdifull. Når lederen uttrykker anerkjennelse av de ansatte for hva de gjør, de innser at de har betydning for selskapet. Således katalysatorer og sminke gir større verdi og forsterke effekten av prinsippet om fremgang.
Disse handlingene representerer ikke noe ekstraordinært, du kan gjette at det er verdt å ta dem på grunnlag av enkle regler for sunn fornuft og anstendighet. Men dagbøker av deltagerne viste at ledere ofte glemmer eller overser enkle metoder. Selv de mest oppmerksomme ledere i de selskapene vi har studert, ikke alltid bruke katalysatorer og lade opp.
Eksempel - Michael, en hel fantastisk manager. Når en leverandør mislyktes leveringstid, noe som er grunnen til at selskapet tapt fortjeneste, Michael irritert Han angrep de ansatte, nedverdigende det arbeidet som de har gjort det bra, og som ikke var forbundet med svikt leverandøren.
Langsiktige utsiktene og lansering av nye tiltak ofte synes å være ledere av en mye viktigere enn å ta vare på følelser av underordnede. Men som våre forskning viser, vil noen strategi mislykkes hvis ledere vil ignorere de som jobber i skyttergravene.
Modell av en ideell leder
La oss se på et konkret eksempel på en leder som har brukt konsekvent trinnene over for å stimulere produktivitet. Faktisk, dette steg for steg guide for enhver manager.
Så, vår manager heter Graham, klarer han et lite team av kjemiingeniører i et multinasjonale europeiske selskaper. Teamet er engasjert i et betydelig prosjekt: å utvikle et trygt biologisk nedbrytbar polymer for å erstatte polymerer ved hjelp av petrokjemiske produkter i kosmetikk og andre næringer.
Men som i mange store bedrifter, ble prosjektet kalt inn spørsmålet på grunn av endring av toppleder prioriteringer. det var vanskelig med de ressursene og den usikre fremtiden veies på hvert prosjekt team medlem. For å gjøre vondt verre, en viktig kunde ikke som en av de første innsendte prøver team, som er grunnen til at alle var opprørt. Likevel, Graham var i stand til å opprettholde et godt sosialt og psykologisk klima i teamet. Her er fire store milepæler i sin tilnærming til styresett.
1. Han har skapt et gunstig klima, når den skal reagere på hendelsen, og dermed sette standarder for oppførsel for laget. Når en kunde klage stoppet prosjektet, Graham begynte umiddelbart å analysere problemer med, mens ikke skylde på noen kommando. Denne loven han modellert oppførselen til ansatte som arbeider i krisesituasjoner: ikke få panikk, ikke peke fingre, og for å identifisere årsaker og problemer og å utvikle en samordnet handlingsplan. Dette er en praktisk tilnærming som gir underordnede en følelse av bevegelse fremover, til tross for feil og sviktSom er iboende i ethvert prosjekt.
2. Graham var klar over daglige aktiviteter team. Klimaet at han skapte, bidro til dette. Underordnede informerte ham om suksesser, fiaskoer og planer, selv om han ikke spør. Når en av de mest hardt arbeidende ansatte måtte stoppe testen av et nytt materiale, fordi han ikke kunne å få denne retten på utstyret, han umiddelbart rapporteres det til Graham, men han visste at det var hans sterke opprørt. Den kvelden, en ansatt skrev i sin dagbok: "Graham liker ikke de tapte uker, men det virket for meg at han vil forstå meg."
3. Graham handlet i samsvar med de siste hendelsene i klubben og prosjektet. han daglig bruker forskjellige taktikker: innføring av katalysatoren eller avhending av inhibitor, bruk av sminke eller motgift for giftstoffer. Han forutså at i øyeblikket den beste måten å påvirke interne arbeidsklima.
For eksempel, selv i sin produksjon, fikk gode nyheter fra toppen av støtte fra ledelsen av prosjektet, han umiddelbart Jeg kaller gruppemedlemmer og fortalte dem om det, vel vitende om at de går gjennom på grunn av omorganisering og denne støtten Det vil komme godt med.
4. Til slutt, Graham var ikke micromanager.
- Micro ikke gi ansatte frihet, dikterer hvert trinn, og det er nødvendig å sette et klart strategisk mål, men tillater ansatte å bestemme hvordan du vil bevege seg mot dette målet.
- Micro noe problem å finne noen å skylde, oppmuntre ansatte til å skjule feil, snarere enn å diskutere situasjonen ærlig.
- Micro hamstre informasjon som skal brukes som et hemmelig våpen, uten å vite hvordan det er ødeleggende for arbeidsklima. Når underordnede føler som skjuler hodet av informasjonen, føler de at de er umodne, barnslig, deres motivasjon wanes. Graham informerer umiddelbart ansatte om uttalelse fra ledelsen av prosjektet, om kundenes behov, mulige kilder til hjelp eller prosjekt av motstand i og utenfor organisasjonen.
Graham er stadig holdes i team positive følelser, det høye nivået av motivasjon og en gunstig oppfatning. Hans handlinger - et godt eksempel på hvordan hodet på alle nivå kan bidra til fremgang hver dag.
sløyfe fremgang
Gunstige arbeidsklima fører til god produktivitet. Og hun, i sin tur er avhengig av fortsatt fremgang, noe som fører til en gunstig arbeidsklima.
Dermed er den viktigste konsekvensen av prinsippet om fremdriften er som følger: støtter folk og deres daglige fremgang i meningsfylt arbeid, ikke hodet forbedrer bare det interne arbeidsmiljøet, men også stimulerer bedriftens produktivitet på lang sikt, noe som fører til en enda gunstigere arbeids klima.
Feedback loop: hodet ikke er i stand til å støtte folket og den daglige fremskritt, lider arbeidsklima og produktivitet, og forverret ytelse spoils sosio-psykologiske klima.
For å være en effektiv leder, må du lære hvordan du kjører en syklus på fremgang. Dette kan kreve at du krefter og interne endringer. Men du trenger ikke å være sterk psykolog, lese tankene til ansatte og anvende komplekse mønstre av psykologisk påvirkning. Det er nok til å ha respekt og oppmerksomhet, og resten fokus på støtte fra arbeidsprosessen. Deretter vil de ansatte oppleve positive følelser og motivasjon er nødvendig for høy ytelse og suksess for selskapet. Og hva er vakreste - de vil elske jobben din!