Personlig erfaring: hvordan jeg ble butikksjef på 25 år og hvilke feil jeg gjorde
Hans Arbeid / / January 07, 2021
Victor Hunanyan
Han ledet butikken i en alder av 25 år.
Under studiene ved universitetet, ved fakultetet for verdensøkonomi, jobbet jeg ikke. Etter endt utdanning fikk han jobb som leder i et konsulentfirma. Etter å ha jobbet i to år, skjønte jeg at det ikke var muligheter for profesjonell utvikling og karrierevekst, så jeg bestemte meg for å slutte.
Min far var den gang administrerende direktør i en organisasjon som driver med engroshandel. Selskapet planla å åpne en kjede av dagligvarebutikker for å øke distribusjonskanalene. Kjerneteamet hadde allerede blitt dannet, og det ble søkt etter direktører for utsalgssteder.
Jeg bestemte meg for å foreslå kandidaturet mitt til rollen som sjef for en av butikkene, som skulle åpne i sentrum Jekaterinburg. Areal - 300 kvadratmeter, et team på åtte personer. Ansettelsen ble håndtert av administrerende direktør. Jeg henvendte meg til ham, fortalte ham om intensjonene mine og om min vilje til å legge ned så mye som mulig. Administrerende direktør gjorde det klart at denne stillingen er nøkkelen for butikken, og jeg må være forberedt på at hvis jeg ikke takler det, må jeg byttes ut. Jeg er enig. Etter denne samtalen møtte vi faren min, diskuterte mitt ansvar og arbeidsforhold igjen.
Så med bare teoretisk kunnskap om å drive en dagligvarebutikk, ble jeg regissør. På den tiden var jeg 25 år gammel.
I løpet av dette arbeidet fikk jeg nyttig erfaring og gjorde selvfølgelig mange feil. Jeg vil nevne de viktigste og fortelle deg om de viktigste problemene jeg møtte når jeg anskaffet lederegenskaper. Jeg håper dette hjelper de som er på begynnelsen av reisen.
1. Gjør arbeid for ansatte
Mitt primære mål var å forstå alle prosessene i butikken. Jeg bestemte meg for å begynne med å studere en av nøkkelstillingene - kassereren. Vi hyret en ansatt til denne stillingen, og mens vi lette etter et sekund, sto jeg bak kassaapparatet. Det var også en god måte å lære om kjøpere og deres preferanser.
Alt ble som planlagt. Jeg lærte å jobbe trygt i kassen, samtidig slå igjennom varene og føre en dialog med kundene - jeg kjente allerede faste besøkende av syne. Jeg fant ut hvilke produkter de ofte kjøper og hva som ville være etterspurt hvis vi hadde dem på salg. Endret plassering av kameraer i handelsgulvet slik at det kan sees på posten hvilke regninger kassereren mottar: det var et tilfelle da en kjøper ved et uhell ga en regning med en pålydende mindre enn forventet.
På samme måte byttet han ut merchandiser i noen tid. Jeg fant ut prinsippene for bestilling, studerte i detalj plattformene varene ble registrert på.
Seks måneder senere var personalet fullt sammensatt, noe som betyr at jeg burde hatt mer tid til strategiske oppgaver - for eksempel for å jobbe med analyse.
Men dette skjedde ikke: det var ingen styrke eller ønske om å håndtere nøkkelindikatorene i butikken, jeg kom hjem som en presset sitron.
Poenget var at selv når kollektive allerede var dannet, fortsatte jeg å gjøre jobben for linjeansatte. Jeg byttet den ut i kassen, la ut varene, bestilte ordrer.
Selvfølgelig gjør et ekstra par hender vondt i matbutikken. Videre kan arbeidet på hvert sted forbedres kontinuerlig - dette har jeg alltid strebet etter. Og til slutt fanget jeg meg selv og tenkte at jeg utførte oppgaver for mine ansatte nettopp fordi jeg tenkte: "Ingen kan gjøre det bedre enn meg." Og han tok feil. Da jeg sluttet å ta ansvaret for underordnede, sluttet ikke butikken å jobbe. Tvert imot ble mange prosesser mer effektive, for nå var hver av oss opptatt med sin egen virksomhet.
Oppgaven til lederen er å organisere de ansattes arbeid, ikke å utføre oppgaver i deres sted. Du kan ta på deg alt på egenhånd for å forstå grundig hvordan virksomheten til virksomheten fungerer, men det viktigste er å forstå at dette er midlertidig. Ellers kan du raskt nå brenne ut.
Så snart jeg skjønte dette, begynte jeg, som det passer en leder, å tildele oppgaver til ansatte og overvåke kvaliteten på implementeringen.
2. Mangel på kriterier for evaluering av kandidater ved ansettelse
Først var jeg selvsikker og stolte på intuisjon: Jeg trodde at jeg forsto psykologien til mennesker, og på intervjufasen kunne jeg forstå nøyaktig hvilken av kandidatene som var egnet for jobben og hvem som ikke var det. Noe som selvfølgelig var en feil.
En gang på intervju en jente med stor erfaring, godt levert tale og utmerket forståelse av oppgaver kom til kasserers ledige stilling. Når hun snakket om sin forrige jobb, la hun tilfeldig merke til at hun sluttet fordi arbeidsgiveren reagerte negativt på at hun ble syk. Så tok jeg jentesiden: hvordan er dette til og med mulig, sykefravær er det som eksisterer for dette. Som et resultat jobbet hun bare seks måneder sammen med oss. Vi skilte med den ansatte av samme grunn som hun kalte på intervjuet: innimellom gikk hun ikke på turnus etter helgen, med henvisning til dårlig helse. Som kasserere er slik disiplin uakseptabel.
Også i det første året av aktiviteten min, et av de viktigste øyeblikkene når du ansetter for meg hadde jeg erfaring med mat. Over tid sluttet jeg å være så nøye med dette. Vi hyrte til og med en ansatt som aldri hadde jobbet i detaljhandel før. Under intervjuet, på tidspunktet for butikkdemonstrasjonen, undersøkte hun alt med oppriktig interesse, stilte spesifikke spørsmål knyttet til handelsprosessene. Og valget av denne kandidaten var en av de mest korrekte jeg gjorde i min stilling. Den ansatte klatret på karrierestigen og ble en av de kollegene som, sammen med meg, tok viktige beslutninger i butikkens liv.
Etter hvert, basert på erfaring, utviklet jeg en spesifikk liste over kriterier for evaluering av kandidater. Beregningene varierte avhengig av stilling, men for det meste var jeg oppmerksom på følgende:
- punktlighet (kom du til intervju i tide);
- ryddighet (alle ansatte er i kontakt med kunder, så utseendet gjenspeiler butikkens omdømme);
- motivasjon (årsaker til interesse for denne ledige stillingen: for eksempel hvis dette er en kasser, så liker han å kommunisere med kjøpere, og hvis han er administrator, foretrekker han å bygge klart ikke bare sitt arbeid, men også å jobbe underordnede);
- personlige egenskaper (evne til å uttrykke tanker, kommunikasjonsevner);
- grunner til å forlate forrige jobb (om kandidaten fredelig sluttet med den tidligere arbeidsgiveren eller om det var konflikter);
- erfaring i stillingen eller et ønske om å få det (hvis kandidaten var passende på alle andre punkter og vi så et ønske om å jobbe med oss, så ga vi en sjanse);
- overholdelse av kravene til sikkerhetstjenesten (kontrollert etter intervjuet).
Dette har ført til bedre rekruttering, personalomsetningen har praktisk talt forsvunnet. I løpet av de siste tre årene har bare én administrator endret seg - fordi den ansatte sluttet på fødselspermisjon.
3. Unnlatelse av å ta ansvar
Opprinnelig hadde vi en rengjøringsdame på staben. Hun kom to ganger om dagen, siden det ikke var vits i å være i butikken hele tiden. I tilfeller der en pose melk brøt eller kjøperen brøt en krukke med sylteagurk, måtte kasserer gjøre rengjøringen. Dette var ikke en del av deres direkte ansvar, men samtidig var de ansvarlige for å bestille handelsetasjen. Og i høst-vinterperioden var det for eksempel behov for rengjøring enda oftere.
Det var åpenbart for meg at ansvar rengjøringsmidler må overføres til kasserere. Arbeidsdagen deres var organisert på en slik måte at rengjøring av lokalene lett kunne legges til i timeplanen. Imidlertid tvilte jeg: Jeg trodde at hvis slike endringer ble gjort, ville de etablerte prosessene gå galt, og dette ville påvirke butikkens effektivitet.
Jeg bestemte meg for å konsultere personalet - og det var en feil.
Teamet var for å forlate en egen stilling for renholderen. Administratorer understreket at stillingen som kasserer ikke innebar en plikt til å rydde opp under ansettelsen. Derfor er det en risiko for at ansatte ikke er enige i slike forhold, og vi vi mister verdifullt personell. Det var også frykt for at kasserer ikke ville være i stand til å holde tritt med hovedoppgavene. Kassererne selv ønsket ikke å påta seg ytterligere ansvar.
Jeg var sikker på at disse endringene var nødvendige, og kunne ikke forstå hvorfor de ansatte ikke så dette. Svaret var ganske enkelt: de burde ikke. Jeg hadde ikke nok erfaring til å innse: dette er mitt ansvarsområde. Etter å ha bestemt meg for å konsultere teamet ønsket jeg å dele ansvaret mitt med de ansatte, og dette, skjønner du, er ikke veldig hensiktsmessig.
Til slutt holdt jeg et nytt møte og forklarte at avgjørelsen allerede var tatt. Vi sa farvel til renholderen. Først var kassererne ikke veldig glade for sine nye plikter, men selvfølgelig de lønnså de fortsatte å jobbe. Etter et par uker var alle ansatte enige om at dette alternativet var mye mer logisk. Nå var kasserere mer villige til å rydde opp etter en ødelagt krukke syltetøy, fordi det var en del av deres plikter og betalte.
4. Ignorer råd fra underordnede
Tre år etter arbeidsstart foreslo vareeksperten og administratoren å konvertere en del av lageret til et salgsområde og bruke det som en sunn matavdeling. Det var gjennomførbart, men det virket upraktisk for meg. De økonomiske indikatorene var behagelige, arbeidet med produktet var perfekt organisert. Det var ikke klart for meg hvorfor en slik omstilling ville kreve en infusjon av penger. Jeg ga opp ideen.
Etter omtrent et år bestemte vi oss for å oppdatere interiøret i butikken og lage en liten reparasjoner. Vi hyret en organisasjon som er engasjert i utforming av salgsområder. Og et av de første forslagene var utvidelsen av storsalen på bekostning av en del av lageret.
Etter renovering, takket være det økte arealet, klarte vi å legge til en ny avdeling - "Nyttige produkter", som ga oss en tilstrømning av nye kunder og økte lojaliteten til eksisterende. I den første måneden etter endringene overskred vi inntektsmålet med 25%. Jeg skjønte at å forsinke disse endringene i et helt år var feil beslutning - det var verdt å lytte til de ansatte.
Av en eller annen grunn trodde jeg at store ideer som å organisere en hel avdeling skulle komme fra ledelsen. Nei.
Hver idé rettet mot å forbedre ytelsen må studeres grundig.
Jeg antar at du kan gjøre den motsatte feilen her hvis du følger alle tipsene og implementerer alle ideeruttalt av dine ansatte. For eksempel, hvis butikken er åpen fra 8:00, og kasserer forteller deg at det praktisk talt ikke er kunder om morgenen, og de tilbyr å åpne butikken en time senere, er dette en dårlig idé. Denne innovasjonen vil gi de ansatte mer tid til å sove, men vil ikke være til nytte for salgsstedet. Tross alt vet tidlige kjøpere, selv om de er få, at de kan løpe inn i butikken din før jobb. Og hvis de fikk god service, vil de komme til deg både dag og kveld. Så ved hjelp av et morgenkjøp kan vi øke antall lojale kunder.
Det er kanskje ingen universell formel for å skille gode råd fra dårlige. Du må lytte til alle ideene, men analysere dem nøye med hensyn til hvilket formål de forfølger. Og implementer bare de som er rettet mot å utvikle virksomheten din.
Jeg hadde stillingen som direktør i seks år. For seks måneder siden innså jeg at jeg hadde gjort alt jeg kunne for butikken, det var et ønske om å gå videre og prøve deg selv i en ny sfære. Butikken fortsetter å jobbe med et fast team av ansatte - og det kommer også faste kunder, hvis lojalitet vi har opptjent gjennom årene.
Les også🧐
- Hvordan holde en virksomhet i en pandemi: personlig opplevelse av en blomstereier fra Voronezh
- Personlig erfaring: hvordan jeg gjorde kjærligheten min til eclairs til en bedrift
- Personlig erfaring: Jeg stengte nettbutikken min