Hvordan ledere og ansatte ser på seg selv utenfra for å bygge drømmebedriften

Ifølge Martin Lindstrom, en dansk merkevare- og ledelseskonsulent, synker bedrifter sakte ned i dogmer. For å fikse situasjonen må du se på det som skjer fra en annen vinkel og returnere sunn fornuft til organisasjonen.

Denne tilsynelatende enkle tilnærmingen brakte Lindstrom verdensomspennende berømmelse: Time magazine inkludertMartin Lindstrøm / Tid ham blant de 100 mest innflytelsesrike menneskene i verden. Danskens nye bok, The Department of Common Sense. Hvordan bli kvitt byråkrati, meningsløse presentasjoner og annet tull fra bedriften "er publisert på russisk av forlaget" MIF ". Med hans tillatelse publiserer Lifehacker et utdrag fra det niende kapittelet.

---

Ordet «bur» minner om svart-hvitt-filmen fra 1950-tallet kalt «In a Cage» om et fengsel med en aggressiv vaktmester og en tyv urettferdig fengslet i en celle (kanskje det var for mye). Dessuten er «i et bur» en god beskrivelse for å jobbe i ni av ti bedrifter, enten de vet det eller ikke.

Kanskje er dette også en av faktorene som bidrar til at rundt en femtedel av alle bedriftsoppstart, ifølge statistikk utgitt av Small Business Administration, brenne utPatricia Schaefer, "Why Small Businesses Fail: Top 7 Reasons for Startup Failure," Business Know-How, 22. april 2019 det første året mislykkes halvparten av nye startups innen fem år, og bare en tredjedel av startups klarer å holde seg flytende i mer enn ti år.

Minst halvparten av selskapene i verden er i krise – de vet bare ikke om det. Derfor er min første oppgave på bakken ikke å transformere, men å intensivere trenge i dem. Og før vi går videre, vil jeg dele en studie jeg leste om på kyllinger.

Forskerne holdt en gruppe kyllinger i fire separate bur i seks måneder. Da de endelig åpnet burene sine, og forventet at fuglene skulle skynde seg ut på jakt etter frihet, tok kyllingene noen fryktelige skritt fremover og kom så tilbake. Det er hele den "store flukten". Forskere ble veldig overrasket over dette.

I den andre delen undersøkelser forskere prøvde å finne ut hvordan de kunne lokke kyllingene ut av burene slik at de blir ute, og bestemte seg for at den beste måten å gjøre dette på var å tiltrekke seg og belønne dem med maiskjerner.

Forskerne plasserte først fire kyllingbur i et lite, lukket rom. De satte to bur på den ene siden av rommet og to til på den andre, en meter fra hverandre. Hvor skal de legge maiskjernene? Midt i rommet, i lik avstand fra alle cellene? Innsiden celler?

Ingen av disse strategiene fungerte. Kyllingene stirret på maisen midt i rommet, men rørte seg ikke. De hakket mais i burene sine, ikke noe mer. Så spredte forskerne kornene 3-5 centimeter fra kanten av hver celle. Og snart våget kyllingene å gå ut for å smake på godbiten. Dette viste seg å være det som skulle til.

Etter min mening illustrerer dette "kyllingcellesyndromet" at små, moderate endringer egentlig arbeid. Administrerende direktører elsker å snakke om det "store bildet" av hvor organisasjonen deres vil være om ti år. Men seriøst, hvem av hennes ansatte er det som påvirker spesielt akkurat nå?

En ordinær ansatt har sin stilling i gjennomsnitt ikke mer enn fem år, vanligvis lenger enn administrerende direktør og finansdirektør. Hva om administrerende direktører var fokusert på hvor selskapet ville være om et år eller to? Denne visjonen påvirker alle i mye større grad.

Kyllingbursyndrom viser at endringer i sunn fornuft best gjøres i små, merkbare, umiddelbare, umiddelbare trinn. Hvis de foreslåtte endringene er for store, dristige eller ambisiøse, er frykt for det ukjente bare det styrking, så de fleste bedrifter, eller rettere sagt deres ansatte, vil motstå endring og avvise deres.

Av denne grunn, når jeg begynner å jobbe med den eller den organisasjonen, prøver jeg først og fremst å aktivere behovet for endring. Hvor mangler selskapet åpenbart sunn fornuft? Som jeg sa før, for å bestemme graden av motstand mot endring, snakker jeg med så mange ansatte som mulig. Under disse samtalene viser jeg vanligvis folk en serie bilder som fungerer som en uformell Rorschach-test.

Ett bilde viser en mann låst inne i et trangt rom som ser utslitt og klaustrofobisk ut. Den andre viser en mor og far som aktivt gestikulerer og roper på barnet. «Hvilket av disse bildene beskriver mest nøyaktig hvordan det er å jobbe her? Jeg spør. — Hvilken passer best til bedriftsmiljøet?»

Hvis flertallet av ansatte er enige om at et bilde med skriking foreldre beskriver atmosfæren i selskapet så nøyaktig som mulig, så diskuterer vi med dem hvilke inkonsekvenser de ser i ledelsens handlinger og hvordan situasjonen etter deres mening kan endres til det bedre. Disse bildene letter ikke bare dialog, men viser og vekker også ofte følelser hos ansatte som ellers ville vært mye vanskeligere for dem å uttrykke.

Som regel stiller jeg flere spørsmål: Hva er ditt førsteinntrykk av selskapet etter flere uker eller måneder med arbeid i det? Hva håpet du å oppnå eller hvilket bidrag å gi da du ble ansatt? I tillegg spør jeg ansatte om arven etter endring i bedriften. Har det spesifikke prosjektet du har jobbet med fullført vellykket? Hvorfor ja eller hvorfor nei?

Ganske ofte opplever jeg at personen eller teamet som er ansvarlig for å få til endring har tatt en tydelig ikke-standard vei.

De tok risiko, brøt regler og undergravde tradisjonell tenkning. Jeg lagrer disse eksemplene for å tilby som modeller som kan fremskynde transformasjonen av selskapet. Etter to-tre uker åpner det seg gradvis. ekte organisasjonsstruktur. Jeg begynner også å forstå tydelig hvordan selskapet takler endringer.

Vanligvis er problemer med sunn fornuft umiddelbart synlige, selv om noen ganger selskaper er motvillige til å vurdere å gjøre selv små, rimelige eller åpenbare endringer. Jeg kom til denne konklusjonen under et møte med toppledere i en av verdens største produsenter av drikke på plastflasker.

Vi holdt et seminar der vi tok opp temaet kundebehov, og diskuterte hvor viktig det er å kjenne og forstå dem. En av topplederne i selskapet rakte opp hånden. Hun sa det herlig forstår sine kunder, noe som har utløst debatten om den allestedsnærværende bruken av plast, klimaendringer og de faktorene som forårsaker størst skade på miljøet.

Noe uventet la toppsjefen skylden på forbrukerne. "Hvis folk vil ha mindre plast i livene sine, hva er det som hindrer dem fra å bare slutte å bruke plastflasker?" – argumenterte hun.

Forskrekket ba jeg henne forklare sitt synspunkt. "Hør," sa hun, "ingen ingen tvinger ikke bruk plastflasker. Hver av oss har alltid et valg." Jeg minnet henne om at i mange deler av verden er vannforsyningen begrenset, og at det i deler av Afrika og Asia ikke finnes noe alternativ til vann på plastflasker. «Også, hva med ost med biter pakket inn i plastfolie? Jeg spurte. "Er dette også forbrukernes feil?" "Ja," sa hun. - De burde ikke kjøp denne osten hvis du ikke vil!"

Det spilte ingen rolle hva jeg sa eller hvordan jeg protesterte. Hun var urokkelig i sin overbevisning om at forbrukerne er helt og holdent ansvarlige for akkumulering av plast på søppelfyllinger og hav rundt om i verden. Jeg var ikke enig. Skjønner hun ikke at selskapet hennes lager plast – i hvert fall det meste? Min mening spilte ingen rolle for henne heller. Ingen av oss så situasjonen gjennom den andres øyne.

Det er tydelig at en toppleders nådeløse dogmatiske holdning kommer i veien for sunn fornuft, spesielt når det kommer til forbrukernes bekymringer om miljøet.

Men tilbake til konseptet "i et bur". Mitt oppdrag er å få bedrifter til å se på seg selv utenfra. Her er noen enkle øvelser for å gjøre denne oppgaven enklere.

Under den første øvelsen, som jeg ble inspirert av industridesigner og bokforfatter AIChE Bersel, jeg samler alle i rommet, og etter å ha delt ut penner og papir, ber jeg deg tegne et portrett av en mann som sitter nær. Hvis oppgaven virker for enkel eller primitiv for deg, har du sannsynligvis aldri møtt den. For å tegne noens portrett, må du se direkte på personens ansikt og personen som tegner dubør gjøre det samme.

Dette blikkspillet bygger umiddelbart empati, spesielt i en verden der vi sitter klistret til telefonskjermene og sjelden får øyekontakt med andre.

I de fleste tilfeller er tegningene som ansatte overleverer bare en katastrofe (de ser alle ut som et slags sjømonster), men det er ikke poenget. Målet med øvelsen er å styrke empati blant ansatte.

I den andre øvelsen deler jeg ut øyeblikksbildekameraer til ansatte og ber dem fange noe som indikerer mangel på sunn fornuft i bedriftens handlinger.

Dette kan være reiseutgifter som selskapet refunderer i flere måneder, eller et skjermbilde av telefonsenterets monitor, som viser at kunden måtte fylle ut seks ulike skjemaer for å kansellere kredittkortet. Ansatte legger deretter ut disse bildene på en oppslagstavle ledsaget av en kort beskrivelse av problemet, for eksempel "En kunde måtte fylle ut et halvt dusin forskjellige skjemaer og vente tre uker på at kredittkortet vårt ble kansellert».

Om to uker kan mer enn et dusin av disse bildene vises på oppslagstavlen. Jeg kategoriserer dem. Den første kalles for eksempel mangel på sunn fornuft i regningsbetalingsavdelingen, den andre er mangel på sunn fornuft i å hjelpe klienter i krise, og den tredje er reisegodkjenning.

På den måten kan du raskt identifisere hvor sunn fornuft mangler i selskapets handlinger. Husker du den skjebnesvangre TV-fjernkontrollen? I så fall, husk at problemene som oppstår innsiden selskaper dukker vanligvis opp utenfor.

Så, ved å bruke bildene på oppslagstavlen, bygger toppledere og jeg bildet av det ideelle selskapet – men før enn å gjøre dette, forteller jeg dem at først, selvfølgelig, må vi løse alle problemene med sunn fornuft som vises på tavle.

Som jeg forklarte, må ledelsen og ansatte forstå smerten til sine kolleger og kunder, enten det er en markedsleder som har overskredet kredittkortgrensen. fordi selskapet ikke dekket ham reiseutgifter, eller en hotellgjest som, lei av en lang flytur, tvinges til å ha små samtaler med den ansatte i skranken registrering.

En gjennomsnittlig ansatt har i gjennomsnitt ikke mer enn fem år i sin stilling, vanligvis lenger enn administrerende direktør og finansdirektør.

Så er det ikke bedre for administrerende direktør å fokusere på hvor selskapet hans vil være om et år eller to?

Hvordan ville et ideelt selskap løse slike problemer? Hvilket ord kjennetegner selskapets oppdrag og definerer klart målet? Hos Volvo er dette ordet "sikkerhet". På Google - "søk". Hos Disney er det «magi». Dorchester-samlingen er "kult". Hos Maersk ville det vært «one-touch» – en referanse til en helt ny måte å samhandle med kundene på. Swiss International Air Lines er «sveitsisk», og Cath Kidston er «bekymringsløs».

Hvilket ord kjennetegner din bedrift? "Responsivitet"? Kaldblodige? "menneskelighet"? Finn et slikt ord – og erklær det. Hvis det er «menneskelighet», forsøk å manifestere det i alle dine møter og ved interaksjonspunkter med kunder, la denne kvaliteten lede alle beslutninger og initiativer i selskapet.

Ved å velge ett ord (ideelt sett representerer en eller annen fordel), må du heve listen, forbedre arbeidsmiljøet og forbedre samhandlingen med kunder og samtidig gi deg selv carte blanche for ytterligere forsøk på å skape et arbeidsmiljø der ansatte ikke trenger å hele tiden søke godkjenning. Under de mest gunstige omstendighetene vil "menneskeheten" bli selvoppfyllende profeti.

Generelt, prøv å bryte ut av buret. Vær menneskelig!

Ønsker du å effektivisere bedriften din, eller bare kvitte deg med dumme regler på jobben, er The Department of Common Sense absolutt verdt å vurdere. Martin Lindstrom vil vise deg hvordan du takler bedriftens byråkrati og beseirer det absurde.

Kjøp en bok