Hvordan returnere atmosfæren til en oppstart til et stort selskap og hva du bør lære av Microsoft

For å holde tritt med konkurransen, må IT-bedrifter hele tiden finne på noe nytt. Men jo større organisasjonen er, jo flere hindringer dukker opp i veien for originale ideer. Alex Kantrowitz, en journalist og skribent, har gjennomført over 130 intervjuer med ansatte i teknologiselskaper og funnet ut hvordan Amazon, Google og andre klarer å hele tiden finne opp produktene sine på nytt.

Resultatet av arbeidet hans var boken «Saving the energy of a startup. Hvordan teknologigiganter oppfinner fremtiden hver dag og holder seg på toppen. Med tillatelse fra Alpina PRO-forlaget publiserer Lifehacker et utdrag fra det femte kapittelet. Den forteller hvordan den nye sjefen i Microsoft oppdaterte bedriftskulturen i selskapet.

---

Da Satya Nadella tok kontroll over Microsoft, var det ikke lenger tvil om hva slags strategi han skulle følge. Merittet til en nyslått administrerende direktør som har jobbet så lenge i Azure og Bing, fra hele verden gjorde det klart at han først og fremst ville fokusere selskapet på mobil og sky teknologier.

I en e-post sendt til ansatte på hans første dag på jobb, gjentok hanD'Onfro, Jillian. Her er en påminnelse om hvor massiv Amazons webtjenestevirksomhet er / Business Insider dette synspunktet til alle og enhver. "Bransjen vi jobber i respekterer ikke tradisjon - den respekterer bare innovasjonsa Nadella. "Vår jobb er å sikre at Microsoft trives i mobil- og skyverdenen og alltid er i forkant."

Strategi for Nadella var en åpenbar, så å si, grei del av hans virksomhet, men innen bedriftskultur var det lett for selv han å gå seg vill. Microsoft, arvet av Satya, var mer interessert i å foredle Windows og Office enn i å lage nye produkter, og dette gjorde det til et ekstremt uvennlig miljø for ansatte med gode nye ideer.

Mange medlemmer av toppledelsen, vant til monopolposisjonen til selskapet, fortsatte som regel fra det faktum at brukere vil kjøpe Microsoft-produkter bare fordi de er produkter Microsoft. Slike synspunkter tillot dem rett og slett ikke å realisere kjøpernes reelle behov, og i øyeblikket når Microsoft gikk inn i et nytt, svært konkurranseutsatt marked for skytjenester, en mentalitet som var dødelig.

"Vanligvis hos Microsoft var det ingen som egentlig tenkte på brukernes behov," fortalte en tidligere produktsjef til meg. – I arbeidsgruppene som var involvert i utgivelsen av produkter, mente de at man bare trenger å utvikle noe videre, og folk vil umiddelbart kjøpe det. Hva var det å bekymre seg for?"

Til igjen antennes I selskapet hans, en gnist av oppfinnelse, ga Nadella først av alt offisielt ansatte rett til å uttrykke sine egne ideer, først av alt, selvfølgelig, de viktigste. Han satte den rette tonen i den aller første bokstaven. "Noen ganger undervurderer vi det faktum at hver av oss er i stand til å gjøre noe annerledes for å påvirke hva som skjer," skrev han. "Vi må ikke overse slike muligheter."

Så introduserte Nadella så langt det var muligFoley, Mary Jo. Møt Microsofts nye server- og verktøysjef: Satya Nadella / ZDNet ledergruppe med tankeprinsippene vedtatt i oppstartsbedrifter. Han tok med seg lederne for selskapene som Microsoft tidligere hadde kjøpt opp til det årlige ledermøtet, og begynte i tillegg å invitere representanter for noen andre startups direkte til Microsoft-kontoret i Redmond, Washington for å undervise deres høyt rangerte kollegaer måte å tenke på som er typisk for selskaper som er på stadiet for å gå inn i markedsmiljøet.

"Alle slags start-ups kom til oss og snakket om virksomheten deres, kulturen deres, hvordan de driver selskaper for å utdanne oss, dinosaurer med forskjellige forretningssyn og nye ideer," Julie Larson-Greene, en annen 24-årig Microsoft-veteran som øyeblikk omsorg fra selskapet i 2017 hatt stillingen som leder for erfaringsimplementeringsavdelingen.

I tillegg utvidet Nadella den såkalte Microsoft Garage, fysisk og virtuell plass firma designet for å eksperimentere med produkter ved å lage et nettsted der Microsoft kunne publisereWarren, Tom. Microsoft avskriver 7,6 milliarder fra Nokia-avtalen, annonserer 7 800 nedskjæringer/kant ulike eksperimentelle applikasjoner. I disse dager blir disse sidene oppfattet som en imitasjon av Amazon. "Vårt motto er ikke å snakke, men å skape, og det uttrykker fortsatt essensen av hva vi vil og hva vi gjør," sier Om oss-siden på Microsoft Garage-siden inneholdt et enda mer eksplisitt nikk til Amazons ledelsesprinsipper. "Vi er skapere av natur" (The Garage har en skjevhet for handling) - sa siden i september 2019. Nesten umiddelbart etter at jeg rapporterte dette til Microsoft ved å ringe dem for en faktasjekk, forsvant uttrykket fra siden. En PR-representant fra Microsoft kalte det en tilfeldighet. — Forfatterens notat. på nettstedets hjemmeside.

I en serie med personalmøter kalt "Amazing Research" holdt hver fredag, Nadella oppfordret alle selskapets ansatte som utviklet innovative programmer til å komme og Vis dem.

For å bruke denne nye oppfinnsomme energien fra Microsoft, trengte Nadella å kanalisere den til å utvikle det folk virkelig ønsket. Så han ga produktutviklingsavdelingene i oppgave å finne ut hvilken ekspertise akkumulert av kundene deres i det virkelige liv, med fokus på brukernes behov, ikke snevre interesser Microsoft.

"Føl med og skap," formanet han dem.

"Du må ikke bare tenke på hva kunden ønsker, men virkelig sette deg inn i skoene hans," sier en av Microsofts produktsjefer. markedsføring. "Endringen i filosofien var å begynne å gå bort fra å snakke om produktet og dets evner til å snakke om hvem som nøyaktig skal bruke det og hvorfor og hvordan vi vi kommer til å ta hensyn til det og støtte det," legger Preeta Willemann til, en tidligere Microsoft-produktsjef som jobbet med en presentasjonsprogramvare kalt Svaie.

Willemann nevnte videre i den samtalen at omtrent et år etter at Nadella kom inn, var hele teamet hennes - "produktledere, designere, ingeniører, i utgangspunktet alt" - suspendert arbeidet i to uker å bruke kollektiv idédugnad og finne ut så nøyaktig som mulig hvilke typer kunder og brukere som vil bruke programvaren deres. De gjennomførte deretter en serie intervjuer med slike mennesker for å se hvordan livet og arbeidet deres er.

"Vi prøvde å starte med å forstå hvem kundene våre er, hvilke muligheter og behov de kan ha i hverdagen, og deretter gå videre til å tenke på produkter," sier hun. "Når vi identifiserte hva disse behovene og mulighetene var, begynte vi å fordype oss i detaljene deres for å se om programvaren vår oppfyller spesifikke mål og ønsker. klienter».

Etter en rekke av disse møtene innså arbeidsgruppen at firmaet verdsatte visse produktegenskaper mye mer enn kundene verdsatte dem. Microsoft laget for eksempel produkter med mange iøynefallende funksjoner som 3D-visualisering, men målkunder, spesielt små bedrifter, ønsket noe enklere.

"Derfor, som det viste seg, var de ikke spesielt interessert i produktene vi har utviklet så langt," fortalte Willemann meg. Etter denne banebrytende forskningen har arbeidet endret seg mye.

"Den nye tilnærmingen hjalp oss med å avklare mye i dagens situasjon," oppsummerer hun.

Empathize and create var spesielt nyttig med lanseringen av Microsofts skytilbud, som er nå kalt Azure, som Nadella måtte selge til de kundene som sa at de ikke hadde råd. vil være nødvendig. Nadella, som selv var skyklient mens han jobbet på Bing, presset utviklingsteamet virkelig Azure ser på produktene gjennom øynene til kundene sine – en rekke IT-sjefer for selskaper og ledere for IT-avdelinger.

For disse brukerne, spesielt banker og andre store, noen ganger veldig trege selskaper, ville det ta mange år å "flytte til skyene". Derfor utviklet Microsoft spesielt for deres tilfelle, og ga "hybrid" tjenester som kombinerer både sky- og skrivebordsstøtte; dette skrittet mot kunden tillot IT-sjefer å opprettholde sine posisjoner, og ikke glemme å flytte bedriftene deres mot framtid.

Denne modellen, ifølge Microsofts interne forskning, utgjorde hovedforskjellen mellom Microsoft-tilnærmingen og Amazon-tjenester. Webtjenester: sistnevnte solgte kun produktene sine til selskaper som allerede har utviklet hele programvaren i skyer.

"Microsoft har levert programvare til bedrifter i lang tid, så deres IT-sjefer stolte først på Microsoft og fortsatte fortsatt å tillit, sier Sid Parah, porteføljeforvalter i Becker Capital Management, hvor det ble satset store på Microsoft. "Da Microsoft var i stand til å tilby oss et virkelig godt nytt produkt, var kundene klare til å rive det av med hendene."

På neste trinn måtte Nadella legge ned mye tid og krefter for at selskapets ansatte fritt kunne komme med ideer og overføre dem til de rette personene.

For å gjøre dette tyr han til hjelp av systemer kunstig intelligens.

I salgsavdelingen hos Microsoft, som i de fleste salgsavdelinger i disse dager, brukte selskapets salgsrepresentanter mesteparten av tiden sin på å lære verktøy for kundeforholdsstyring (CRM), prøver å finne ut hvem du skal ringe, hva du skal si til hvem og hvilke samtaler du skal prioritere kø.

Dette arbeidet er ikke forbundet med en stor intellektuell belastning, så det kan minimeres ved å bruke maskinlæringsteknologier som er gode til å analysere salgsdata. og forutsi hvilke avtaler som mest sannsynlig avsluttes basert på tidligere resultater, det vil si hva som har fungert bra tidligere for lignende profilklienter.

Å bruke maskinlæring på salg burde lenge vært et logisk skritt for et slikt selskaper som Microsoft, hvor noen av verdens ledende eksperter på kunstig intelligens har jobbet intellekt.

Men dette spørsmålet ble aldri seriøst vurdert før det øyeblikket da Nadella i 2016 organiserte en AI-avdeling i selskapet og sett en del av staben i denne avdelingens oppgave er å fokusere på å lage de mest praktisk nyttige applikasjonene. "Nå har vi til hensikt å implementere kunstig intelligens-systemer i alle produkter som leveres på våre dataplattformer," saSatya Nadella E-post til ansatte på første dag som administrerende direktør / Microsoft News Center im Nadella uten problemer.

Etter å ha fullført dette stadiet av omorganisering, opprettet selskapet en pitch-kommisjon for venture kapital for alle som er involvert i forskning innen kunstig intelligens. Hvis kommisjonen likte ideen til forskeren, ble han tildelt visse økonomiske og menneskelige ressurser og litt tid (omtrent flere uker) til å utvikle prototyper. Etter det, hvis forskeren bestod prototypingsstadiet, fikk han noen måneder til å utvikle produktet mer detaljert.

Akkurat i det øyeblikket fikk en forsker ved navn Prabhdeep Singh ideen om å forlate Microsoft og starte sin egen virksomhet. Etter å ha lært om dette, rådet lederen av forskningsorganisasjonen ham til først å finpusse ferdighetene sine som utvikler gjennom samhandling med kommisjonen, og først deretter bestemme om han skal forlate eller ikke. Singh var enig.

Etter å ha reflektert over hvor maskinlæring kan være spesielt nyttig hos Microsoft, så Singh den klareste muligheten for salgsteamet. "Hvis du trenger å bruke kunstig intelligens, så er markedsføring og salg det rette stedet, for der kan du se resultatet raskest," sier han. "Med andre ord, hvis tilnærmingen din viser seg å være virkelig verdt, vil du umiddelbart finne en økning i inntekt."

Singh presenterte ideen sin for komiteen og fikk godkjenning til å utvikle en app kalt Daily Recommender, kodenavnet Deep CRM. Ved å bruke maskinlæring gjentar Anbefaler alle mulige handlinger en Microsoft-salgsrepresentant kan utføre og foreslår deretter én etter én de mest effektive av disse handlingene, og gir lederen muligheten til å akseptere eller hoppe over disse handlinger.

Dette verktøyet reddet selgerne fra det mest kjedelige og kjedeligste arbeidet med CRM (eller andre systemer av lignende type), som til nå ikke kunne unnværes for å forstå hvilke skritt som skal tas videre.

Daily Recommender, et program som fortsatt kjører vellykket i dag, behandler tusenvis av datapunkter for hver kunde og genererer de mest attraktive tilbudene for dem. Analysen inkluderer også hva som skjedde i lignende situasjoner med andre kontoer, selv om disse kontoene ikke tilhører kundene selv.

Det kan anbefale handlinger som å ringe konto X, siden denne klienten nettopp har mottatt finansiering og er aktiv utvikler virksomhet, eller omvendt, ringer konto Y, fordi denne klienten har blitt mindre sannsynlig å bruke produktet og sannsynligvis vil nekte Fra han.

"For å si det enkelt, denne appen ser på forskjellige muligheter og veier dem slik at de mest sannsynlige fløt til toppen,” forklarer Norm Judah, en tidligere Microsoft CTO som hadde tilsyn med dette Blindtarm.

Daily Recommender lærer mens du går. Hvis en selger klarer 50 anbefalinger om dagen, vil selgeren tilpasse seg og gi flere. Hvis selgeren bare «trekker» 20, lærer systemet å gi færre tilbud. Hvis selgeren avslutter handelen på grunn av anbefalingen, så forstår systemet at hun mest sannsynlig ga gode råd. Hvis representanten avviser AI-assistentens tilbud, men avslutter avtalen likevel, vil systemet vite at anbefalingen ikke var den beste.

"Det er den menneskelige selgeren som forstår oppførselen til kunden og årsakene til at de kjøper eller ikke kjøper," fortsetter Judah. "Men ettersom flere og flere forretningshistorier akkumuleres i systemet, vil dette menneskelige intuisjon blir en del av maskinalgoritmer.

I praksis brukes Daily Recommender hos Microsoft som regel av selgere av produkter for små og mellomstore bedrifter. For større virksomheter bruker selskapet andre maskinlæringsverktøy.

Da Singhs team først begynte å implementere disse systemene, fryktet Singh selv at deres utbredte bruk ville føre til negative reaksjon blant Microsoft-selgere, som godt kunne føle at uten disse systemene ville arbeidet deres vært mer produktive. Men like etter starten eksperiment Kontrollgrupperepresentanter fra salgsavdelingen som ikke hadde slike systemer begynte å kreve at de også skulle få dem.

Da han forlot selskapet, hadde introduksjonen av kunstig intelligens i salget gjort det mulig for Microsoft å generere 200 millioner dollar i ekstra inntekter, sa Singh. Enda viktigere, det hjalp selgere med å omprioritere arbeidet.

Ettersom maskinlæringssystemer reduserer mengden arbeid, frigjør de tid for Microsofts salgsteam til å kommunisere med kunder.

Og ettersom Microsoft utviklet en kultur med virkelig mer klienter produktutviklingsprosessen, de samtalene som menneskene i organisasjonen var dypest knyttet til kjøpere, ble stadig viktigere og øvde en stadig større innflytelse på utviklingen av ulike kommersielle Produkter.

"I salg har nesten alt gått over til en slags selvbetjening," sier Singh. — Selgere identifiserte behovene til kundene, evaluerte dem på ulike parametere, fortalte dem hvordan Microsoft-produkter kan møte disse behovene, og sendte deretter tilbakemeldinger fra kunder til grupper utviklere."

Kort tid etter introduserte Microsoft et programvareverktøy kalt OneList som samler forespørsler om visse funksjoner og muligheter til programvaren og omdirigerer anbefalingene laget av systemet fra salgsavdelingen til produksjon.

"Alle disse dataene er igjen konsentrert på ett sted, og nå kan ingeniørledelsen alltid gå tilbake til denne listen," sier Judah. "Forståelse er viktig, men å ha et verktøy i hendene som tar forståelsen din og gjør den til en plan eller en prioriteringsliste er mye viktigere."

I dag har Microsoft en versjon av Daily Recommender i Microsoft Dynamics hostet i skyen og tilgjengelig for selskapets kunder; her heter det Relasjonsassistent. I 2018 flyttet Prabhdeep Singh til UiPath, hvor han nå gjør applikasjonen sin tilgjengelig for brukere utenfor Microsofts økosystem.

Og Microsoft bygger produkter som folk vil bruke igjen.

Til lunsj på Los Gatos, et gammeldags spisested i Silicon Valley, Microsoft CTO Kevin Scott fortalte meg at maskinlæringsbaserte systemer som Daily Recommender nå er hos Microsoft overalt.

"Jeg møter advokater, HR-folk, finansfolk, og de bruker alle disse verktøyene for å løse problemer," sier han. Selskapets mest lovende verktøy lar alle utvikle seg, og Scott beskrev disse verktøyene for meg. For eksempel lar Lobe, et selskap kjøpt opp av Microsoft i 2018, personer med begrensede tekniske ferdigheter lage programmer basert på maskinlæring.

En av medgründerne av Lobe er en person som ikke er så kjent med kunstig intelligens, - brukte dette verktøyet til å lage et program som overvåker vannstanden i tanker i sitt eget autonome (ikke forbundet med husholdningskommunikasjon) hus. Scott forklarte at ved hjelp av et webkamera og noen få seriffer, et program basert på de utviklet av Lobe AI-systemet var i stand til å gjenkjenne en søkke bundet med et tau til en flottør inne i tanken, og følge den posisjon.

"Du mater bilder av hjemmeenhetene dine til et maskinlæringssystem, og så sier du, kom igjen, begynn å bygge en modell," sier Scott. — Det er vanvittig kraftige greier. Et annet program, kjent som Visual Studio Code, bruker maskinlæring for å hjelpe ingeniører med å forutsi kode mens den skrives.

"Dette programmet analyserer konteksten til det du skriver og basert på hva det vet om strukturen til koden din og programmeringsspråk, tilbyr noe du selv kanskje vil introdusere videre, utdyper Scott.

Microsofts interne teknologier, hvorav de fleste er opprettet internt og deretter lisensiert til eksterne bruk, kan redusere mengden arbeid i bedrifter på alle områder av økonomien, samtidig som de hjelper dem til å bli flere nyskapende.

"Dette er det som får meg til å hoppe ut av sengen om morgenen. Jeg er inspirert av ideen om at vi har en forpliktelse akkurat nå til å legge disse verktøyene i hendene på folk, så mange mennesker som mulig. Gi folk mulighet til å skape med avansert maskinlæring og AI-systemer i massiv, massiv skala!» sier Scott begeistret.

Mens vi ventet på at sjekken skulle komme, spurte jeg Scott hva han mente om utviklingen av noe nytt som bare var tilgjengelig for et lite segment av mennesker, for det meste programmerere. "Det ville være ren galskap," svarte han.

Verdens ledende teknologiselskaper har en unik bedriftskultur som fremmer innovasjon. Hvis du vil forstå hvordan Facebook og Google klarer å holde seg på toppen, er Keeping Startup Energy den rette guiden.

Kjøp en bok