Hvordan rose ansatte slik at hele teamet jobber mer effektivt
Miscellanea / / February 18, 2022
Noen ganger er det bedre å overdrive enn å holde tilbake.
Den psykologiske tilstanden til teamet avgjør mye. Inkludert ytelsen. Bedriftskonsulent og gründer Keith Ferrazzi mener ros er et av de beste lederverktøyene. Passende komplimenter kan være veldig nyttige.
Forfatteren snakker om dette og mange andre ting i boken "Never Govern Alone and Other Rules of Modern Leadership". Den ble utgitt på russisk av MIF-forlaget. Med hans tillatelse publiserer Lifehacker et utdrag fra det sjette kapittelet.
1. Ros folk personlig i sanntid
Når du merker at noen på laget ditt gjør noe godt og riktig – stort eller smått – feir det. Enhver ros er bedre enn ingen. Og når det er mulig, prøv å koble det til en spesifikk handling eller atferd. Hvis du ser at en kollega gjør noe riktig, innrøm det umiddelbart og sørg for å beskrive for ham hvilke hyggelige følelser dette forårsaket deg.
For eksempel, når Shannon fra kontoret mitt sender meg en e-post som siterer kommentarene mine fra vår nylige telefonsamtale, la jeg henne vite at jeg setter stor pris på det. Jeg sier til henne: «Shannon, når du gjør dette, har jeg all grunn til å tro at vi absolutt vil begrense situasjonen. Og jeg er deg veldig takknemlig for det. Takk så mye".
Jalen, leder for menneskelige ressurser hos en av de største oppstart i Silicon Valley, er avhengig av den typen umiddelbare positive tilbakemeldinger i omtrent alt den gjør. Ifølge ham fører dette til konsolidering av positiv atferd. "Folk skjønner ofte ikke hva de er gode på," forklarer han. "Hvis vi ikke direkte forteller dem hvor og hva de utmerker seg med, hvordan vil de da vite at de skal fortsette slik?"
En dag på slutten av et uformelt møte med teamet hans, så jeg Jalen be om oppmerksomheten til de tilstedeværende og, utnyttet øyeblikket, berømmet lederen som ledet hendelse (han var noen nivåer under Jalen), for måten han tok tilbakemeldinger på, ga dem og stilte spørsmål på en veldig energisk Utveksling ideer. "Jeg synes vi alle bør ta det til etterretning," sa han. "Dette er hvordan vi må håndtere situasjoner som dette i fremtiden, når vi trenger å få mest mulig ut av diskusjonen og få de dristigeste svarene på spørsmålene vi har foran oss."
2. Husk "platinaregelen"
Det vil si, behandle andre slik de ønsker å bli behandlet. Husk at offentlig ros er flott, men ikke alle er komfortable med å motta det offentlig. Prøv å studere din lagkamerater og feire dem på den måten du ser dem mest ønske om.
Når en person, takket være ros, føler at hans innsats blir lagt merke til og hans fordeler blir anerkjent, gir dette ham som regel styrke og øker effektiviteten. Men på nesten alle arbeidsplasser er det introverte som blir smertelig flaue når noen høylytt annonserer prestasjonene sine på en generalforsamling. Vær så oppmerksom og delikat som mulig; de kan være mer sannsynlig å sette pris på en håndskrevet ros eller en takke-e-post.
Hvis du roser en person på den mest komfortable måten for ham, forstår han at du virkelig setter pris på ham for den han er, med alle funksjonene hans.
I noen tilfeller er det riktigere å rose privat. Noen ganger ringer jeg for eksempel foreldrene til ansatte og takker dem for å ha oppdratt en så fantastisk person. En dag ringte jeg faren til en ansatt ved navn Frank og la igjen en melding på telefonsvareren hans som fortalte ham hvilket flott år Frank hadde hatt og hvor stolt han burde være av sønnen sin. Vel, mange år senere innrømmet Frank overfor meg at faren hans ikke slettet den meldingen på telefonsvareren i bilen resten av livet.
3. Ikke vær redd for å prise ufullkommenhet
Teamene våre vil aldri bli bedre hvis vi ikke gir medlemmene deres muligheten til å se en lysstråle der de kan gå i harde, mørke tider. Det er når teamet ditt er på et spesielt vanskelig oppdrag eller går gjennom en vanskelig periode at du trenger å rose folk selv når de produktivitet kommer til kort, og resultatene er opp til optimale. Det er som å fortelle dem: "Gutter, jeg vet at dere går gjennom helvete akkurat nå, men dere må fortsette fremover." Anerkjennelse og ros tjener i en slik situasjon som drivstoff som opprettholder styrken til mennesker, og hjelper dem til å handle i en vanskelig periode.
I flere måneder jobbet jeg med Marty, administrerende direktør, som lenge hadde vurdert å sparke Jasmine, hans strategisjef. Marty følte at Jasmine ikke tok nok hensyn til behovene hans og var for treg til å reagere på endringer i markedet. Han ønsket å få klare svar på spørsmålene sine så raskt som mulig, og Jasmine foretrakk å samle inn så mye data som mulig om situasjonen på markedet før han trakk noen konklusjoner.
Mange kolleger, inkludert meg selv, har forsøkt å formidle til Marty ideen om at Jasmine faktisk fungerer som en veldig effektiv motvekt til hans egen ganske hensynsløse stil. ledelse. I noen tilfeller var det Jasmines dype analyse som hindret Marty i å gjøre alvorlige feil som kunne påvirke selskapets fortjeneste negativt. Men Marty nektet hardnakket å anerkjenne hennes fordeler.
Jeg ender opp med noen irritasjon Han sa til ham: «Stopp denne torturen allerede! Enten begynn å anerkjenne og feire Jasmines seire og gi henne en sjanse til å endre mening om henne, eller la henne gå." Jeg ville at Marty skulle forstå at ved å oppføre seg på denne måten med en kollega, ble han rett og slett ettergitt sitt egoistiske behov for å alltid ha rett i alt.
Hvis han oppriktig ønsket å forbedre arbeidet til en ansatt, måtte han begynne å rose henne når hun gjorde alt riktig.
Og Marty gikk med på eksperimentet. I stedet for å kritisere det han ikke likte, begynte han å anerkjenne Jasmines handlinger og beslutninger som han anså som fordelaktige for selskapets oppdrag. Han begynte å berømme henne for den minste forbedring, selv der han fortsatt var misfornøyd med henne. Jeg var veldig glad for å se hvordan Marty en dag etter ett møte gjorde alt han kunne for å komplimentere Jasmine for hennes sterke intuisjon Og for det faktum at hun stoler på henne. Men det tok lang tid for Marty å innse at det å nekte å rose en kollega hvis arbeid du ikke er særlig fornøyd med, bare fører til dårligere resultater.
I det store og hele koster anerkjennelse av andres prestasjoner oss nesten ingenting, til tross for at det bidrar til eksponentiell avkastning på involvering, produktivitet og motivasjon til mennesker. Det er også en flott sjanse til å styrke bånd av lojalitet og tillit.
4. Feire seierens momentum
Ved å anerkjenne selv de minste seirene til mennesker, viser vi dem veien til store og bærekraftige prestasjoner. Viktigheten av å feire seierens momentum er illustrert av eksemplet med General Motors.
Til å begynne med var selskapet i stand til å generere innledende entusiasme (og mange) av ansatte gjennom programmet "Trusted Advisor", som feirer små co-elevation-gevinster ved hver forhandler, trinn for trinn. Så begynte som "trusted advisors" og forhandlere utveksle ideer og kopiere hverandres beste praksis, fortsatte resultatene deres å forbedre seg. I hovedsak brukte selskapet smitteeffekten for å sikre at Trusted Advisor-modellen ville vokse til en GM-omfattende bevegelse.
Og hvis dette programmet ble lansert umiddelbart over hele landet som en ferdig løsning lansert fra hovedkvarteret, ville resultatene mest sannsynlig vært mer tvetydige og vage. I dette tilfellet, en liten innledende gruppe på femti forhandlere som implementerte programmet på den første scenen, ville neppe ha gledet seg over granskningen de trengte for å bli sanne laboratorier for innovasjon. Og uten fremdriften til små seire, kunne initiativet godt ha avsluttet før de beste praksisene hadde noen sjanse til å bli lagt merke til, utviklet og feiret.
Ærlig talt, før trodde jeg ikke på små seire. Jeg forbeholdt meg berømmelsen utelukkende for "store gevinster" som å skaffe meg en megakunde, eller heve verdien av et selskaps aksjer, eller publisering av en viktig studie i Harvard Business Review, eller inkludering av en bok på bestselgerlisten i New York ganger. Men så store gevinster skjer ikke hver dag.
Hvis du bare feirer prestasjoner av denne størrelsesorden, vil det være svært vanskelig for deg å holde lagånden på et høyt nivå.
I dag erkjenner jeg at store seire er resultatet av mange små seire som er akkumulert, og hver av dem fortjener ros og feiring. Å innse dette for resten av livet ga meg et nytt veldig effektivt arsenal i hendene. verktøy å forbedre produktiviteten.
I dag ser jeg på egen hånd hvordan det å fokusere på det et team gjør bra og gjøre det rette øker produktiviteten eksponentielt. Selvfølgelig identifiserer og fikser vi fortsatt problemer, det er bare det at dette ikke er vårt eneste mål nå. Hvis du konsekvent og oppriktig ærer folk for å gjøre noe riktig, gjør du det bare ikke du ser kanskje ikke at de er mye mer entusiastiske for å rette opp det de ikke har gjort nok så langt OK.
5. Skap en merkevare for deg selv som en person som anerkjenner andres fordeler
Min venn Roy er en suksessfull bioteknolog og gründer, og jeg anser ham som min mentor mht håndtere følelser. Jeg har aldri hørt ham snakke stygt om noen eller kritisere noen. Alt Roy sier høres alltid positivt ut og fylt med vennlighet og omtanke for mennesker.
Når han introduserer folk for hverandre, berømmer Roy dem alltid. Jeg hørte ham kalle meg med mine egne ører «en briljant oppfinner av atferdsteknikk som revolusjonerer verdens største selskaper og en av de beste menneskene som kan forandre livet ditt». Overkill, for å si det mildt.
Denne tilnærmingen forvirrer meg litt, men Roy gjør dette med alle. Slik er hans personlige merkevare – en mann med en ubrytelig vane med å rose folk på alle måter. Og dette gjør ham til den som folk virkelig liker å være sammen med. De stoler på ham uten den minste tvil, selv om hans entusiasme noen ganger fører til åpenbare overdrivelser i likhet med de ovennevnte.
Jeg prøver å etterligne Roys stil ved å jobbe med mitt eget merke – en person som alltid anerkjenner andres fortjeneste. Det er flaut å innrømme, men på FG-arbeidsplassen er det veldig vanskelig for meg å huske å slå av motoren og holde fokus på å sørge for at vi gjør mer for vårt oppdrag, samt å slå ut kritikeren i hodet vårt, som alltid vurderer det som ennå ikke er gjort så godt som det kunne vært, og hvor ellers vi kommer til kort før ideelt.
Jeg må si at disse vanskelighetene i stor grad skyldes min oppvekst. Fra tidlig barndom har foreldrene mine innpodet meg ønsket om å lykkes med alt og stadig forbedre meg; de ønsket virkelig at livet mitt skulle være bedre enn deres. De presset meg så hardt fordi de ville så mye mer for meg enn de hadde. Som et resultat lærte jeg å være veldig streng med meg selv hver gang jeg ikke så tydelige tegn på suksess. Jeg var fryktelig bekymret for at jeg skulle skuffe foreldrene mine, at jeg ikke ville leve opp til deres forventninger.
Som et resultat av denne barndomsopplevelsen utviklet jeg psykologiske holdninger som trofast servert i tidlig fase, men som jeg på noen måte må kvitte meg med nå som jeg har blitt leder. Jeg tar oppdraget til selskapet vårt veldig seriøst, så jeg har en tendens til å fokusere på feilbåde sine egne og andres. Jeg ser hvordan folk kan forbedre seg selv og arbeidet sitt og områdene de kan vokse på, og inntil nylig har jeg alltid kommunisert dette direkte til dem. Og hvis noen tok rådet mitt, men ikke tilpasset seg så raskt som jeg forventet, gjorde jeg det også klart. Og i hvert slikt tilfelle trodde jeg oppriktig at kritikken min var ekstremt nyttig for dem, men jeg må innrømme at ærligheten min ikke alltid ble oppfattet slik.
Kritikk er bare halve oppgaven med coaching. Den andre halvdelen er feiringen av seire.
Når du hedrer lagkamerater offentlig, din personlig merkevare blir en merkevare av en person som opphøyer seg selv sammen med andre. Og dette merket tjener interessene til et felles oppdrag, siden det effektivt overbeviser folk om å bli med deg for å oppfylle det.
Prøv å sende ut en gratis tekstmelding til fem teammedlemmer som nylig har gjort noe virkelig meningsfullt med deg, enten det er et kortsiktig prosjekt eller et langsiktig mål. Skriv til dem at du nettopp husket dem, og plutselig vil du virkelig at de skal vite hvor mye du er takknemlig for dem for partnerskapet. Men ikke overdriv. Vær så oppriktig som mulig. Og vær realistisk. Beskriv hvordan du virkelig føler og se hvordan de reagerer.
6. Ikke vær redd for å ta et urimelig standpunkt
Noen mennesker trenger at vi tror på deres evner mer enn de er villige eller i stand til å tro på seg selv. Vi må beskytte de som av en eller annen grunn ikke kan forsvare seg. En venn av meg kaller dette et "urimelig standpunkt" overfor en annen person.
Å coache et team til å endre oppførselen til medlemmene er ofte vanskelig. De fleste tror ikke i det hele tatt at en person kan forandre seg, enn si virkelig transformere. De innrømmer at de fortsatt på en eller annen måte kan påvirke en veldig liten gruppe, men enorme grupper, hundrevis, tusenvis? For ingenting i verden! De ser rett og slett ikke en måte å endre verdiene, prinsippene og relasjonene som lenge og fast har formet dem. bedriftskultur.
Den uberettigede posisjonen jeg inntar ved slike anledninger er å minne folk på at de på ingen måte er nye for endring og transformasjon. Og jeg oppfordrer dem til å huske hvilke vellykkede endringstiltak de har vært involvert i tidligere. Som svar snakker eldre ansatte ofte om den berømte kvalitetsbevegelsen på 1980-tallet. kalt Six Sigma eller nyere standarder for sikkerhetstransformasjon arbeid. De innrømmer at disse endringene virket urealistiske til å begynne med, og snakker om hvordan de har påvirket arbeidet deres og hvordan de etter år med hardt arbeid og innsats har blitt den nye normalen. Noen ganger minner jeg folk om lovene om røyking: For 30 år siden røykte alle på tog, i flykabiner, på restauranter og på jobb. Få kunne da ha forutsett hvor mye vi ville være i stand til å endre denne tradisjonen.
Jeg ber ofte toppledere snakke om det mest suksessrike teamet de har vært så heldige å være en del av i hele karrieren. «Hvilke atferdsmodeller ble brukt i teamet? Hva var den største utfordringen du møtte og hva var vanskeligst å bryte? Hva har du gjort for å overvinne dette? Spørsmål som disse får folk til å huske sine egne opplevelser. motstandsdyktighet og utholdenhet. De husker alt som måtte til for å vinne. Kanskje betydde det å samarbeide med noen de ikke kom overens med, ta raske, uventede svinger i de mest uforutsigbare retninger, eller ta teamet inn i ukjent territorium.
For de som ikke tror på menneskers evne til å forandre seg – ja, faktisk, alle sammen – er det nødvendig å erkjenne at vi allerede overvunnet tidligere vanskeligheter, hedre tidligere prestasjoner med et øye for hva vi kan oppnå i lengre.
Ta dine tidligere seire og projiser dem inn i fremtiden. Deres anerkjennelse og ære åpner ofte døren til store muligheter. Og bring deretter håpets ånd til teammedlemmene dine. Feire deres prestasjoner og suksesser, spesielt når de føler seg overveldet og frustrert. På denne måten vil du ikke bare øke effektiviteten deres på kort sikt, men også hjelpe dem til å føle mer motivert og klare til å akseptere den neste store utfordringen, som nå kan virke urealistisk for dem.
Slik overbeviste jeg en gang Liam, en tidligere FG-kollega, til å bli med i et prosjekt med noen få nye kunder. Liam ledet et omorganiseringsprosjekt for vår største kunde og fullførte det vellykket, hvoretter ordet om ham spredte seg over hele bransjen. Men dette store arbeidet var allerede i ferd med å ta slutt, og Liam nektet følgende oppgaver. Han fortalte meg at etter suksessen med en stor klient, innså han hvor risikabelt det var å sjonglere flere kunder samtidig, spesielt fra bransjer han ikke kjente. Han spurte meg hele tiden: «Hva om de mislykkes? Får jeg sparken?" Jeg oppfordret ham til å ta dette virkelig store skrittet, men han følte seg ikke sterk nok.
Hvis jeg bare hadde tildelt Liam et prosjekt med noen få nye kunder den gang og ikke gjort noe annet, tror jeg han ville vært dømt til å mislykkes på grunn av holdningen hans. Og jeg ønsket at han umiddelbart skulle kaste seg inn i en ny rolle og, når han startet dette arbeidet, føle en bølge av energi og stor entusiasme. "Alt du trenger er innen rekkevidde," forsikret jeg ham. – Vi må bare ta et skritt fremover.
Den eneste måten jeg kunne få Liam til å være så effektiv og oppriktig som mulig, var å ta posisjon, som han anså som helt ubegrunnet, og for å hjelpe ham å koble sine tidligere suksesser med det han ønsket å oppnå fremtiden.
Etter tre felles middager og mange oppfordringer og appeller, takket Liam seg likevel til en ny oppgave. Og han gjorde det utmerket. Han overvåket arbeidet til flere team som lærte FG metoder og taktikker i en rekke store salgsorganisasjoner og hjalp dem med å øke salget med milliarder av dollar.
Det antas at håp, som er definert som "troen på at alt kan bli bedre og at det er i din makt å gjøre det," må kanskjeO.C. Tanner Learning Group White Paper, "Performance: Accelerated" opptil 14 prosent produktivitet på arbeidsplassen.
Du kan ikke gi en person en bedre gave enn håp.
Ved å hjelpe folk til å se på seg selv og sine evner med friske øyne, minner du dem på at de er klare til å møte alle vanskeligheter og med den rette holdningen kan de gjøre hva som helst.
7. Ikke glem takknemlighet
Jeg la merke til at hvis du ser, er det alltid noe å feire. Og i spesielt vanskelige tider, eller når du føler at du ikke har mye å feire, prøv å vende deg til takknemlighet. Utvikle vanen med å spørre deg selv: «Hva er jeg takknemlig for i dag? Hva verdsetter jeg hos lagkameratene mine? klienter, på jobb? Vær oppmerksom på hva du er takknemlig for: det forbedrer alltid humøret ditt.
Undersøkelser forestillingL. Flammesten. Takknemlighetens helbredende kraft: De mange måtene å være takknemlig på nytter oss / Psykologi i dagat fordelene ved takknemlighet går langt utover vår oppfatning av det, starter med større lykke og forbedre helse og relasjoner til andre, og avslutte med økt årvåkenhet, besluttsomhet og selvtillit verdighet.
Dessuten, ved å uttrykke takknemlighet, utvider du alle dens fantastiske fordeler til andre.
Det er veldig enkelt å gjøre dette - skriv for eksempel et kort takkebrev: «Takk for ditt raske svar på brevene mine. For de fleste tar dette timer, om ikke dager. Du får meg til å føle at jeg virkelig betyr noe." Og det er ikke noe lettere enn å minnes med takknemlighet tjenesten du har fått: «Noe minnet meg bare om dagen du [fyller ut feltet]. Det var så snill av deg. Jeg vil aldri glemme det."
Det var uttrykket for takknemlighet som hjalp meg å bedre forstå hva jeg setter mest pris på hos lagkamerater, også de som jeg ofte har problemer med. uenigheter. Jeg innså hvor mye jeg setter pris på deres evne til å lytte uten dømmekraft, lojalitet, respektfull uenighet når vi vi ser ting annerledes, evnen til å muntre meg opp og hjelpe meg å se mer optimistisk og mer selvsikkert inn i fremtiden. Jeg er også utrolig takknemlig for de som er villige til å utfordre ideene mine og holde meg ansvarlig for mine beslutninger og handlinger.
Stol på meg, problemer og klager på at ting går galt vil alltid finne en måte å få oppmerksomheten din på. Men hvis du gjør en innsats for å ta tankene fra dem i bare et minutt og skrive noen takkebrev, vil du sikkert føle mer inspirert og bare litt mer energisk og selvsikker, noe som vil hjelpe deg mye mer modig å skynde deg inn i kamp med den neste vanskelige situasjon.
8. Feire feil og feil
Min venn Philippe fortsetter ritualet sitt ved å sende daglige oppmuntrende ord til kolleger og kunder, fordi transformasjonsarbeid alltid er ekstremt vanskelig og langt fra det morsomste. Men ros kollegaer for prestasjoner og å feire suksessene deres er ikke nok - man må også rose og feire deres feil og til og med direkte fiaskoer.
"Feir fiasko, ikke bare suksess" saLærdom fra Coca-Colas administrerende direktør – Feir fiasko, ikke bare suksess / HULT i en tale fra 2018 av tidligere Coca-Cola-sjef og administrerende direktør Mukhtar Kent. — Hvis jeg i dag kunne gjort noe annerledes i alle 36 årene av karrieren min, ville jeg skapt en atmosfære der feil gjøres, siden vi alle lærer så mye av dem. Vi mangler vanligvis mot til å ta riktig mengde risiko, og risiko er avgjørende for å lykkes. Vi gjør ikke nok feil."
Risikotaking og innovasjon er nøkkelen til transformasjon. Men noen eksperter anslår at opptil 90 prosent av innovasjonsprosjektene mislykkes. "En av jobbene mine som Amazon-leder er å oppmuntre folk til å være modige," saIntervju: Amazon-sjef Jeff Bezos / Business Insider i 2014 av administrerende direktør Jeff Bezos. "[Men] å få en person til å satse dristig er utrolig vanskelig... [Hvis] du skal satse dristig, nøyer du deg alltid med et eksperiment. Og hvis du eksperimenterer, kan du ikke vite på forhånd om en idé vil fungere eller ikke. Eksperimenter er i sin natur ofte dømt til å mislykkes. Men noen få store suksesser veier mer enn opp for dusinvis og dusinvis av fiaskoer.»
OG Bezos setter et eksempel for folk ved å feire feilene til selskapet hans. "På Amazon.com gjorde jeg milliarder av dollar feil, bokstavelig talt milliarder," Han snakkerIntervju: Amazon-sjef Jeff Bezos / Business Insider er han. - Men, det gjør ikke noe. Men det som virkelig betyr noe er at selskaper som nekter å eksperimentere og feiler selv det minste til slutt befinner seg i en desperat situasjon, og de kan bare resitere "Ave Maria" som et tegn på at bedriften deres er død eksistens."
Selv svært vellykkede innovasjoner drar nytte av feil og feil som gjøres under implementeringen.
For eksempel er verdens mest solgte generelle tekniske aerosol, WD-40, kalt slik fordi de første 39 forsøkene fra oppfinnere LEDVår historie / WD-40 Company brak. Gitt at feiringen av fiasko er nedfelt i selve navnet til selskapet og dets produkt, er det åpenbart at dette er grunnlaget for hele bedriftskulturen til WD-40.
"Når noe går galt i vår WD-40, kaller vi det ikke feil," de sierLæring og undervisning / WD-40 Company selskapets ansatte. Vi kaller disse læringsøyeblikk. Vi ønsker velkommen muligheten til åpent å diskutere, lære, korrigere og vokse fra våre læringsøyeblikk og dele denne kunnskapen med andre for å unngå fremtidige øyeblikk."
Enten du leder et team, eier en bedrift eller bare ønsker å lære mer om ledelsesteknikker, er Never Manage Alone noe for deg. Keith Ferrazzi analyserer moderne styringsmodeller i detalj og gir mange praktiske råd.
Å kjøpe en bokLes også🧐
- Hvordan ledere og ansatte ser på seg selv for å bygge et drømmeselskap
- Hvordan administrere eksterne team effektivt
- Hvordan inspirere ansatte til å oppnå mer sammen