"Jeg kan ikke engang drikke kaffe nå!": hva du skal gjøre hvis sjefen prøver å kontrollere hvert trinn
Miscellanea / / April 06, 2023
En professor i psykologi forteller hvordan man kan jobbe med en irriterende kollega og ikke lide.
MIF forlag ga ut boken «Gifte kolleger» av førsteamanuensis i psykologi Tessa West. Guiden forteller om de syv vanligste typene ansatte som du oftest møter på jobb. Vi publiserer et utdrag fra det femte kapittelet om mikroledere og hvordan man kan samhandle med dem.
«Siste uke klarte jeg å bryte meg inn på toalettet to ganger uten at Karen fanget meg på veien. Gikk ikke glipp av en eneste forrige uke. Jeg kan ikke engang drikke kaffe nå! Tror du dette er normalt?"
Min venn Matt har et alvorlig problem. For noen måneder siden ble han flyttet til et annet sted, noen få meter fra kontoret til sjefen hans, som heter Karen. De pleide å sitte i forskjellige etasjer og Karen trakk til Matt på e-post. Nå gjør hun det personlig – på nært hold!
Dette overrasker meg ikke i det hele tatt. Hvis sosialpsykologien lærer oss noe, er det at avstanden betyr noe.
Vi tar mer hensyn til folk som jobber 5 meter horisontalt fra oss enn til de som jobber 5 meter vertikalt – over eller under.
Selv mikroledere er for late til å løpe opp og ned trapper.
Karen er en klassisk mikromanager. Hun streber etter å kontrollere alle bevegelsene til Matt, fra ideene han legger frem på redaksjonsmøter til måten han signerer e-poster på. Hun har en hel liste over favorittnigger, som starter med nøyaktig når han kan henvende seg til henne. (eksklusivt til bestemte tider), og avslutter med hvilken skrift han skal skrive tekster. Hun er utålmodig, intolerant og besatt av detaljer i stedet for å se på helheten. Hvis han på møtet sa noe galt - han gjorde en glippe eller en annen liten ting - bryter hun ut i et langt brev. Matt er journalist og bruker mer tid på jobb enn noen andre jeg kjenner, men jeg tror han er mest opptatt med småting og mas. Alle som kom til redaksjonen med ham samtidig har allerede flyttet et sted, men ikke Matt – spørsmålet om hans avansement har aldri blitt reist. Det ironiske er at mikroledere jobber hardest, men oppnår minst. Det samme kan sies om menneskene de leder.
"Hvordan er det når Karen alltid truer bak deg?" Jeg spør.
"Å jobbe med Karen er som å jobbe i et rom med en pjokk som knapt kan gå," sier Matt. - Bare akselererte, og han drar deg. Det er Karen også. «Har du allerede gjort det jeg spurte deg om for syv minutter siden? Hva med den jeg sendte deg en tekstmelding for tre minutter siden?» Fra disse endeløse rykningene snurrer hodet ditt, du kan ikke gjøre noe lenger."
Karen er som en ødelagt alarm satt så høyt at du ikke kan nå den. Ok, tenker du, jeg blir vant til denne uendelige pipelyden på en eller annen måte. Men du kan ikke venne deg til det.
Når du ikke kan se skogen for trærne
Av alle giftige ansatte er mikroledere den vanligste typen. Omtrent 79 % av alle ansatte har blitt utsatt på et tidspunkt i karrieren, og for 69 % av disse ofrene, mikroledelse ble en anledning for oppsigelse. Blant sjefer tror 89 % at folk bytter jobb fordi de vil tjene mer, men bare 12 % slutter faktisk på grunn av penger. Mesteparten blader på grunn av misnøye med ledelsen.
Dessverre prøver de fleste av oss aldri å utfordre mikromanageren, selv om vi mener alvor med å slutte.
Mikrolederne jeg jobbet med var på mange måter lik Karen: de regnet ikke som med min personlige plass, og heller ikke med min tid, var uforutsigbare, og deres forventninger var urealistisk. Og selv om jeg ikke helt klarte å unngå kontakt med dem, prøvde jeg likevel å holde døren til kontoret mitt lukket, og videre arbeidsplass Jeg tok meg i en rundkjøring, bare for å unngå å møte en slik karakter. Jeg har et godt lydminne, så jeg kunne skjelne fottrinn i gangen og gjemme meg.
Og da jeg selv ble leder og fikk muligheten til å se på situasjonen fra et fugleperspektiv, sjokkerte det jeg så meg rett og slett: mikroledere er som isfjell. Overflatedelen - sjefen, overbelastet med arbeid, undervannsdelen - sjefen er uaktsom. Mikrostyring påvirker på din daglige tilværelse, og i tillegg påvirker forsømmelsen av grunnleggende plikter hele din karriere. Tiden er ikke ubegrenset, og ved å bruke den på mikroadministrasjon neglisjerer slike sjefer viktige ting – lærer ansatte hvordan de skal kommunisere, planlegge for fremtiden og ta raske, men nøyaktige beslutninger.
Ta for eksempel Matt, som fortsatt ikke klarer å slå gjennom til toppen. I journalistikkens verden, bare fortsett å spinne, og han har ikke råd til en sjef som bryr seg mest om typestørrelse og avsnittsbetegnelse. Ikke bare la Karen ikke merke til skogen bak trærne, hun behandlet hvert tre som en bonsai, og trimmet de utstående kvistene med neglesaks.
Matt forsto dette perfekt. Hvis han forblir under Karens kommando, er han dømt for resten av dagene til å skrive notater om helter som tar ned trær. katter.
Uken etter ringte jeg Matt og hans kollega Khalil for en drink.
"Noe merkelig skjedde," sa Matt. Karen har forsvunnet. Enten trakk hun meg ti ganger om dagen, eller så dukket hun ikke opp på to uker.» Det minnet Matt om nettdating: han kunne fortelle nøyaktig om han likte ham eller ikke ved hvor raskt annonsen hans ble besvart (enten etter et halvt minutt eller aldri).
«Så fint det ville være å bli til et spøkelse! sa Khalil uten en dråpe ironi. "De lot deg være i fred fordi Karen i to uker satt fast på kontoret mitt, knuste favorittsjetongene sine og så meg over skulderen!"
De fleste mikromanagere er ikke multistasjoner - de kan ikke plage flere mennesker samtidig, så de arrangerer en rotasjon av ofre. Enten haster de mot deg i full fart, eller så blir de båret bort et sted langt unna, dit de ikke kan nås. Som regel er dette stedet kontoret til din kollega.
Oppførsel å passe på
Når de tildeler viktig arbeid, gir de aldri rimelig tid til det. Alt haster, alt skal være klart dette sekundet. Store prosjekter (som detaljerte revisjoner av forslag og budsjetter) og små prosjekter (som fargeendringer på sjefens avskjedsfest) er like viktige for dem.
Så snart du tilpasser deg livet under bombene, forsvinner de et sted.
Mikrolederne har ikke nok kraft til å rykke flere personer samtidig, så de bytter fra offer til offer.
Vær forberedt på hundrevis av e-poster og meldinger i dag og ingen e-poster eller meldinger i morgen. Men det er heller ikke noe godt med forsvinninger: I disse periodene står spørsmål som du ikke kan gå videre uten ubesvart.
Hvis en viktig jobb faller på din del - om enn en liten, men betydelig del av et stort prosjekt - vil du aldri få vite om det. Mikroledere er ikke i stand til å male det store bildet. Du har jobbet med en bestemt del i flere uker budsjettmen aner ikke hvor pengene skal gå? Har du i oppgave å lage ti lysbilder for en presentasjon som ser ut til å ha hundrevis? I prinsippet er dette normalt, men når du jobber under veiledning av en mikromanager, er det umulig å finne ut hvorfor du gjør alt dette.
Hvorfor gjør de dette?
Årsakene til mikroadministrasjon er like varierte som lederne selv, men det er noen få fellestrekk som vil hjelpe deg med å håndtere dem.
For mange rapporteringsnivåer
Rask beslutningstaking av høy kvalitet mer typisk for organisasjoner der det er få nivåer av ansvarlighet – det vil si der ansatte bare trenger å gå gjennom én person, og ikke gjennom to eller tre, for å få godkjenning. Hvis det er mange nivåer, så har ikke ledere noe å gjøre, så de skynder seg inn i mikroledelse. Spesielt hvis mikromanageren er en samvittighetsfull person (eller besatt av kontroll): for ham er et slikt yrke bedre enn ingen i det hele tatt.
Jeg jobbet en gang på en kaffebar hvor det var tre ledere: skiftlederen (som laget ukeplanen), assisterende leder (som tilsyn med ukeplanen) og en seniorleder (som hadde tilsyn med hvordan assistenten hadde tilsyn med ukeplanen). grafisk kunst). I denne lille kaffebaren var det ikke noe særlig behov for kontroll av kontrollen. Som et resultat, hvis jeg måtte bytte vakt med noen, måtte jeg få godkjenning fra tre personer som på ingen måte var belastet med arbeid. Det var et skikkelig mareritt.
De er overbevist om at jo mer du kontrollerer, jo bedre blir resultatet.
Den falske troen på at tettere kontroll fører til bedre kvalitet er felles for mange. Hvis du henger på en person, tvinger du ham til å jobbe hardere eller bedre. Dette er hva ledere gjør på samlebånd.
Micromanagers er faste tilhengere av denne teorien, som forskere kalt tro på effekten av overvåking. Jeffrey Pfeffer fra Stanford University School of Business hadde en utmerket eksperimentillustrerer denne troen. Deltakerne, som fungerte som markedssjefer, vurderte kvaliteten på en klokkereklame laget av en utenforstående. En gruppe deltakere så bare det ferdige produktet, den andre gruppen så på arbeidet, men kunne ikke se det. innflytelse, og den tredje ga råd, som ifølge medlemmene ble brukt til å lage den endelige versjonen reklame. Og vet du hva som er mest interessant? Alle ble vist samme annonse. Den eneste forskjellen mellom de tre gruppene er deres oppfatning av hvor aktivt de deltok i opprettelsen.
Hva fant forskerne? Deltakerne i den tredje gruppen hadde en høyere oppfatning av sluttproduktet enn deltakerne i den første og andre gruppen. De var overbevist om at reklamen var så bra fordi de var med på å lage den.
Problemet med mikromanagere er at de bruker denne logikken på alt. Hvert produkt - selv det minste og mest ubetydelige - under deres tette oppsyn vil helt sikkert bli bedre.
De er dårlig forberedt på rollen sin
De fleste ledere bli slik fordi de viste seg godt frem på samme sted, og slett ikke fordi de vet hvordan de skal klare seg. Og siden de egentlig ikke har lært denne kunsten, henvender de seg til erfaringen til vellykkede ledere. Bill Gates, Jeff Bezos, Steve Jobs og Elon Musk - Alle sammen kjente igjen i sin forkjærlighet for mikrostyring.
Vi tror at mikroledelse er en indikator på dedikasjon. Kanskje, men dette er dedikasjon på bekostning av effektivitet.
Beslutninger som gir maksimal fortjeneste varierer både i kvalitet og i hastigheten på adopsjonen. Gode ledere er i stand til begge deler samtidig, men dessverre er denne ferdigheten sjelden. Hvis lederen din er heldig, er han opplært i én ting. Men mest sannsynlig er begge disse ferdighetene umiddelbart utilgjengelige for ham. Ikke overraskende, en undersøkelse av mer enn 1200 ansatte visteat tiden det tar å ta en beslutning ikke har noe med kvaliteten å gjøre. Øvelse ser ikke ut til å bety så mye. Forberedelse er det som betyr noe.
De har bare ikke noe med deg å gjøre.
Denne forklaringen virker åpenbar, og den er sann. Ikke alle er like belastet med arbeid som deg, når det ser ut til at bakken brenner under føttene dine, men du har fortsatt ikke tid til å gjøre noe. Jeg lærte denne leksen under pandemien. En hel haug med kollegaene mine måtte finne på i det minste noen form for arbeid.
Jeg husker første gang jeg fikk et meningsløst, dumt oppdrag fra mikrosjefen. Da jeg var ung jobbet jeg i detaljhandel. En gang, en regnværsdag - det var en forferdelig vind og regn på gaten - var det ingen kunder i det hele tatt, og vi slentret rundt. Sjefen min Ellen orket ikke synet og ga henne vakt i oppgave å gå til lageret og sortere alle klærne på nytt, henge dem først etter størrelse og deretter etter størrelse. blomster fra det lyseste til det mørkeste. Så fort hun sa det, skjønte jeg at hun ikke kom til å sjekke om vi gjorde det eller ikke. Det var ingen vits i oppgaven, siden vi i praksis måtte se etter klær etter størrelse, ikke etter farge.
Dessverre hadde ikke Ellen til hensikt å kaste bort tiden vår – hun kunne bare ikke komme på noe som kunne holde oss opptatt. Så fikk jeg vite at på den regnfulle dagen brukte noen selgere, under veiledning av sin leder, uformell og morsom trening om emnet "Hvordan overtale en klient til å betale ut og kjøpe mer enn han skulle."
(Omtrent et år senere spurte min kollega Adam: "Husker du den regnfulle dagen da Stephen delte triksene sine med oss?" - og jeg svarte: "Jada! Den dagen hengte jeg klær ved blomst.")
Og noen år senere fant jeg ut at vi ikke ble invitert fordi Ellen ikke likte kolleger fra andre lag. Mennesker har en såkalt tverrsituasjonsbestemt atferdssekvens: hvis sjefen din irriterer deg, så gjør sikkert andre det også. Og vi betalte alle for det.
De er drevet av frykt
Det er usannsynlig at du vil være i stand til å finne en uredd mikromanager. De fleste av dem er livredde for å miste makt og status. Noen er redde for alt, fordi dette er en ny jobb for dem, andre er redde for konkurrenter. Atter andre er redde for å mislykkes fordi de gjorde en utmerket jobb med sin forrige jobb (mest sannsynlig er det derfor de ble forfremmet til ledere). Mange anser sin posisjon som risikabel: én feil av et av teammedlemmene og farvel jobbtittel.
Ellen ble en desperat mikrosjef da en mye mer kvalifisert Joe ble ansatt for å jobbe med henne. Da deres skift overlappet, fikk Ellen meg til å vaske disken hvert kvarter (merk: vi solgte klær, ikke rundstykker). Hun, som en hyene, markerte sitt territorium på denne måten: «Dette er mine arbeidere! Og de vil gjøre alt jeg sier til dem!»
Det finnes mikroledere som er fryktelig redde for å gjøre feil, enten fordi de selv trekker mot perfeksjonisme eller fordi en perfeksjonismekultur trives i arbeidsmiljøet deres.
Jeg føler oppriktig med slike ledere. De mener at den beste måten å forhindre feil på er å personlig sørge for at hver av de ansatte nøye oppfyller sine plikter. Det tristeste er at med denne tilnærmingen – prøver å ikke gjøre små feil – gjør de store feil: de neglisjerer mennesker (og prosjekter). Men begge deler er det viktigste i enhver jobb.
Hva kan du gjøre med det?
Det er mer enn nok tips om hvordan du skal håndtere mikromanageren. "Ta deg tid til å snakke med sjefen din for å få klarhet i nøyaktig hva han forventer av deg og forsikre ham om at han kan stole på deg." "Overbevis sjefen din om at du kan gjøre jobben på egenhånd og i tide." "Sett grenser."
Jeg har ingen intensjon om å krangle med noen av disse tipsene fordi de ikke har noe med roten til problemet å gjøre. Mikrostyring er sjelden et resultat av mistillit i seg selv, men her snakker vi om barrierer av en annen art. For eksempel som den falske troen på at mer kontroll fører til bedre resultater, eller at det er bedre for folk å være opptatt med meningsløst arbeid enn ikke i det hele tatt. Dessuten er jeg langt fra overbevist om at hvis sjefen ikke stoler på deg, så kan problemet løses ved ganske enkelt å si «Hei, du kan stole på meg». Denne strategien fungerer ikke i romantiske forhold, jeg tviler på at den vil fungere i arbeidsforhold.
For å finne ut hvordan du best kan kommunisere med en mikromanager, er det første du bør spørre deg selv om: "Gir arbeidet jeg gjør mening, eller henger jeg kjoler etter farge?"
Mange har erfaring med meningsløs innsats – min bestefar kalte slikt arbeid karakterbygging. Men hvis du vil gå høyere, må du redusere tiden brukt på ufaglært arbeidskraft (unntak: du liker det og har ikke noe ønske om å bygge karriere, det er også greit). Samtidig er det nødvendig å øke tiden viet til prosjekter som er strategisk viktige for karrierevekst.
For å gjøre arbeidet som vil hjelpe deg å komme deg videre, må du gå utover grensene satt av mikromanageren og se etter interaksjoner med mennesker som er utenfor din sosiale krets.
Finn ut hvordan arbeidet ditt stemmer overens med organisasjonens mål (hvis i det hele tatt). Jeg anbefaler å lete etter rådgivere – folk som kan alle ins og outs og hjelper deg med å se helheten. […]
Jeg hadde en venn, Eric, som brukte timer på å perfeksjonere ukentlige rapporter til mikrosjefen sin. Han sendte henne rapporter og gikk videre til neste oppgave. Eric trodde at hardt arbeid ville bli belønnet forfremmelse på tjeneste. Men to år har gått, og ingen fremskritt er gjort. Så oppdaget han at rapportene hans, i likhet med rapportene til andre ansatte, samlet seg på sjefens skrivebord, og hun leste dem ikke engang. All innsatsen hans økte bare brannfaren til bygningen.
Noen ganger irriterer mikroledere sjefene sine i en slik grad at de gir dem meningsløse oppgaver, som de deretter delegerer til deg. Jeg spurte en gang en toppleder hvordan han håndterer mikroledere, og han svarte: «For å bli kvitt dem, kommer jeg opp med alle slags komiteer og utnevner dem som ledere. Aktivitetene deres har ingenting med noe å gjøre, men de maser ikke foran øynene mine.» Og jeg tenkte umiddelbart på sånne som meg som sitter fast i «karakterbyggende» jobber i disse ubrukelige komiteene.
Hvis mikromanageren din ikke har noen offentlige kontakter, eller enda verre, bare sin egen sjef bli kvitt, opptatt ham med meningsløse aktiviteter, så truer arbeidet under hans kommando hele karrieren din.
Det er ingen sjanse for å komme inn i ledelsen i selskapet hvis du har jobbet i ti år - og til og med utmerket arbeid! — til en falsk komité.
Hvis du synes oppgavene du gjør er viktige, men du ikke er fornøyd med stilen til din nærmeste leder, så kan jeg hjelpe deg med å overbevise ham om å endre denne stilen.
Hvordan ha en samtale med sjefen
I kjernen av alle problemer med giftige ansatte er et spørsmål om kontroll. All kontroll er konsentrert i hendene på sjefen, men du ønsker også å få i det minste litt. Ledere vet ikke at deres ansatte er misfornøyde med dem, av en enkel grunn: folk blir skremt av tanken på å konfrontere noen de er avhengige av. Så de fleste prøver ikke engang.
Men her er den gode nyheten: problemer kontroll - et så vanlig sted i ethvert forhold at sosiologer og psykologer har brukt mye tid og krefter på å finne ut hvordan man kan bygge opp en samtale om dette emnet. Ikke bare går vi bort fra sjefer som kveler oss med kontroll, vi går også vekk fra ektefeller på grunn av dette. "Han (eller hun) sager og plukker alltid på meg" - dette er en av de tre viktigste grunner skilsmisser.
I denne delen vil jeg dele det jeg har lært fra de akademiske skriftene for å gi deg veiledning om hvordan du kan ha en rolig og produktiv samtale med mikroledersjefen din. Vær forberedt på at noen strategier går imot dine instinktive forestillinger. Hvis alt går bra, vil dere begge nyte den nye interaksjonen. Sjefen din tenker kanskje ikke på det engang, men senere vil han sikkert sette pris på muligheten til å gjenvinne noen timer av livet sitt.
Tips #1: Hva du ikke bør starte en samtale med en mikromanager
Du har sannsynligvis blitt anbefalt å ikke slå rundt bushen når du starter en samtale: de sier at ærlighet er den beste politikken, selv om sannheten gjør vondt. Matt gjorde nettopp det. Han fortalte Karen at hun rett og slett kvalt ham med sin uopphørlige oppmerksomhet. Og i samsvar med alle reglene foreslo han en løsning - å dukke opp hos ham en gang om dagen i stedet for fem og gi ham minst tre timer i stedet for tre minutter til å skrive et nytt notat.
Karen snerret tilbake at hun visste hvordan hun skulle gjøre jobben sin, men hvis han var god på sin, ville hun ikke trenge å overvåke ham så nøye. Dette avsluttet samtalen. Matt krøp tilbake til kontoret sitt, lukket døren og gjemte seg for Karen resten av dagen.
Karen og Matts samhandling er et typisk eksempel på hva John Gottmansamtaler "apokalypsens fire ryttere", som varslet om den usunne utviklingen av konflikten: det var kritikk, og en forsvarsposisjon, og forakt (respektløs) og bygging av murer i stedet for tilnærming.
Starter du en seriøs samtale med kritikk, vil den fort komme ut av kontroll.
Karen svarte på Matt med forakt - hun stilte spørsmål ved logikken hans i sinne og latterliggjorde ham. I selvforsvar begynte hun å skylde på Matt og uttalte at hun ikke ville ha trengt å kontrollere ham hvis han gjorde jobben sin bra. Frustrert over måten Karen reagerte på kritikken hans, avskåret Matt seg fra henne ved å låse seg inne på kontoret sitt.
Tips 2: Snakk om store mål
Spør sjefen din om han kan snakke med deg om store mål. For å avvæpne sjefen min, ville jeg starte med spørsmål som: «Jeg vil gjerne forstå rollen mitt arbeid spiller i det overordnede bildet av organisasjonen vår. Hva er viktig at du jobber med og hvordan bidrar arbeidet mitt til denne viktige saken?»
Fordi mikroledere er så fokusert på øyeblikket, glemmer de ofte å ta et skritt tilbake, se på det store bildet og minne folk på hvorfor arbeidet deres er viktig.
Og, som de fleste av oss, har de en åpenhet: de antar at de som jobber for dem vet noe de ikke vet. Hvis du noen gang har jobbet med leder, som forteller deg: "Gjør det riktig," men ikke forteller deg nøyaktig hvordan du gjør det, vet at du har blitt offer for en slik skjevhet.
Innsynsskjevheten er iboende i meg selv. Forskningsprosjekter er store foretak, noen ganger over år, og sjelden vet alle involverte hvordan arbeidet deres passer inn i det store bildet. For eksempel er en spesielt kjedelig, men nødvendig jobb å kode atferdsdata. Personen som gjør det må se på samspillet i timevis og registrere ting som hvor mange ganger noen trekker pusten dypt, maser eller ler nervøst mens de snakker med noen. Elevene mine synes det er overflødig (og frekt) hvis professoren deres ser seg over skulderen og sier: «Hvorfor tok du ikke opp den korte pusten? Sover du?" Da jeg først prøvde denne tilnærmingen, forlot elleve personer meg på en måned. De brydde seg ikke om hvor mange ganger noen sukket.
Og hvorfor skulle de være interessert? Jeg har aldri forklart hvorfor det var så viktig: Jeg antok at de allerede visste det. Eventuelle avvik i ikke verbal atferd kan endre interaksjonen på svært interessante og dramatiske måter, men data om dette er kun verdifulle når de er nøyaktige. Så snart jeg fortalte mine folk om dette - og forklarte hvor viktig arbeidet deres er og hvordan det forholder seg til hovedmålet med prosjektet - begynte de umiddelbart å registrere disse sukkene ordentlig. I tillegg til alt annet sluttet de å gruble og klage.
Tips #3: Sett gjensidig avtalte forventninger
Når du har identifisert hvordan arbeidet ditt hjelper hele teamet med å oppnå store mål, kan du gå videre til å snakke om forventninger. "Hva tror du er mine store oppgaver og hva er min lille arbeidshverdag?"
Jeg har måttet mekle en god del konflikter mellom micromanager-sjefer og ansatte, og I alle disse samtalene var det ett konstant tema: sjefer er ofte uenige om hva slags arbeid deres underordnede vurderer prioritet.
Mikroledelse er en av taktikkene ledere tyr til når de vil at underordnede skal revurdere prioriteringene sine.
Matt og Karen gikk etter hvert over til å snakke om mål, og da ble det klart at Karen trodde at Matts jobb var å skrive notater som hun ønsket å publisere, og Matt følte at det var jobben hans å være selvstendig tenkende og kreativ i å følge hans utvalgte retning. Etter hvert kom de fram til et kompromiss. Hvis Matt fullfører arbeidet med det som er viktig for Karen før tidsplanen, kan han jobbe med sitt eget prosjekt. Når du spør sjefen din hva hans måldu kan presentere din.
Tips #4: Unngå generaliseringer når du konfronterer
Kom opp med en plan for hvordan du og mikrolederen din vil utvikle forholdet videre etter at dere har klart målene deres. Men siden mikroledelse bygger hindringer på en hvilken som helst vei, må vi først snakke om de mest alvorlige av dem.
Det er en vitenskap om hvordan man kan komme i konflikt og komme med påstander. I sine skrifter om familiekrangel, John Gottman definert to grunnleggende taktikker for en vellykket konfrontasjon. Først av alt, uansett hvor skuffet og ødelagt du føler deg, bør du ikke i noe tilfelle ty til feiende generaliseringer om handlingene til en partner. I stedet bør man snakke om spesifikke problemer i oppførselen hans, uten å fordype seg i de påståtte årsakene til slik oppførsel. Og for det andre må kritikken være omgitt av komplimenter fra alle kanter for å dempe slaget.
På samme måte, når du snakker med sjefen din om oppførselen hans, ikke si: "Du er for sjefete og mistillit." Snakk heller om sjefens spesifikke handlinger og hvordan de får deg til å føle deg. ("Du sender meg hundre brev i timen. Det er mye, og det gjør det vanskelig for meg å fokusere på mine andre ting.») Så minn sjefen din ikke på hva han ikke bør gjøre, men på hva han er god på. ("Men jeg setter virkelig pris på oppmerksomheten din til hver detalj av det jeg skriver," kort sagt, konstruer et passende kompliment.)
Jeg minnet Matt på at ikke alt Karen gjør er så ille. Han får for eksempel raskt detaljerte tilbakemeldinger fra henne, noe som er bra. Hvis han fortalte henne dette, ville det lette spenningen og få henne til å smile, men flyktig.
Tips #5: Planlegg for regelmessige kontroller
Vi ønsker ikke å bruke mer tid med mikromanageren. Men alle relasjoner må jobbes med. Du fortsetter tradisjonen med romantisk datoer med en ektefelle eller kone, ikke sant? For ellers blir forholdet ditt til et forhold med romkamerater.
Som med alle mål, er nøkkelen til å holde seg på sporet å fortsette å sjekke kartet.
Gjør det til en vane å ha korte, men hyppige møter med sjefen, der du vil utveksle oppdateringer om fremgangen din.
Har vi nådd målene våre for uken, for måneden? Hvis ikke, hva er det som hindrer oss? Ødelegger mikromanagement alt igjen? Hvis dette er tilfelle, er det verdt å slutte på et tidlig stadium å gli inn i det gamle "han krever - jeg"-forholdet med sjefen. gjemmer seg": sjefen stiller flere og flere krav, du unngår ham i håp om at han lar deg være i fred, han trykker på alt som svar sterkere. Denne modellen karakteristisk for alle forhold: med ektefeller, med barn, med kolleger.
Tips #6: Vær tydelig på tiden din på jobben
Begrepet tid brukt på jobb har endret seg mye de siste årene. Folk ønsker å kunne jobbe fra hvor som helst, når som helst. Faktisk 51% av de ansatte erstattet ville fungere for større fleksibilitet. Millennials til og med klar Bytt derfor bosted.
En fleksibel arbeidsplan er selvfølgelig fantastisk, men bare hvis en mikromanager ikke ruver bak deg. Mikroledere er ikke så gode til å styre sin egen atferd, så det er best for dem hvis du setter klare grenser. Jeg ble nylig fortalt om en mikromanager som startet video konferanse på slutten av arbeidsdagen. Konferansen varte i tre timer, til langt på natt. De underordnede beklaget seg ikke og ble som et resultat stående uten middag.
Hvis du jobber hjemmefra eller er i en annen tidssone enn din leder, diskuter arbeidstiden din og noter denne avtalen.
For å komme i gang, lag en plan for ukentlige eller månedlige møter til tider som passer for alle.
Jeg har en venn som bor i New York og jobber for et London-selskap. Dette betyr at de fleste av møtene hennes med ledelsen er klokken 08.00 i stedet for klokken 16.00 New York-tid.
Deretter må du være tydelig på når du vil svare på e-poster (det kan vise seg at brevene dine uunngåelig vil nå adressaten midt på natten). Mikroledere har ofte en tendens til å "glemme" mindre detaljer som tidssoner, så avtaler som dette kan bidra til å unngå konflikter i fremtiden.
Jeg vil også anbefale at ledere som leser denne boken lager regler for arbeidstidsbegrensninger i egne organisasjoner. Jeg har en ledervenn som har inkludert dette automatiske tillegget til hver av utsendelsene hans: «Jeg jobber noen ganger til uvanlige timer, men jeg krever ikke det samme fra deg. Hvis jeg skrev til deg i helgen, er det slett ikke nødvendig å svare før mandag. Jeg likte denne meldingen veldig godt. Det signaliserer tydelig: "Jeg har ikke tenkt å plage deg på lørdager." […]
Oppsummering
- Mikromanagere er lette å få øye på, men mange ting skjer under overflaten og vi vet ikke om det. Det er rart, men mikroledere kan også være uoppmerksomme.
- Uoppmerksomhet viser seg på forskjellige måter. Noen mikroledere er uoppmerksomme på folk (endre dem, omorganisere dem fra sted til sted), andre går glipp av viktige øyeblikk i arbeidet. Det er ikke det at de fokuserer på detaljene – de fokuserer på feil detaljer.
- Det er mange grunner til at sjefen din mikrostyrer. Noen mangler opplæring – de blir forfremmet fordi de gjorde en god jobb, ikke fordi de var gode ledere. De har rett og slett ikke blitt lært opp til å ta raske og nøyaktige avgjørelser.
- Oppførselen til mikroledere forklares også av falske antakelser, som tro på effekten av observasjon - troen på at jo nærmere du ser på arbeidsprosessen, jo bedre blir resultatet.
- I noen tilfeller er mikrohåndtering et resultat av frykt. De viktigste fryktene er feil og før tap av status og makt.
- Det er visse advarselstegn på at mikroledelse trives i et team. Still følgende spørsmål under et jobbintervju. Hvilken lederopplæring får ansatte? Hvor mange ledere over min fremtidige leder? For mange sjefer, for mange nivåer av ansvarlighet - dette er ikke et godt tegn. Hvis din bedrift har fleksibel arbeidstid, finn ut hvordan ansatte setter tidsbegrensninger og om de respekterer hverandres grenser. Mikroledere bør tydelig avgrense grensen mellom arbeidstid og ikke-arbeidstid.
- Før du konfronterer mikrolederen, still deg selv det ultimate spørsmålet: Er jobben jeg gjør fornuftig? Hvis du må henge klær etter farge, slutt.
- Når du bestemmer deg for å snakke med en mikrosjef, ikke start med kritikk. Han vil gå på defensiven, du vil bygge en beskyttende mur. Gjør i stedet samtalen til en diskusjon om felles mål.
- Når det gjelder å debrife hva og hvordan mikrolederen gjør galt, ikke hengi deg til generaliseringer som kan virke støtende for sjefen. Snakk bare om bestemte ting.
- Selv om du ikke liker det, arranger hyppige og korte gjennomgangsmøter. Sunne relasjoner må opprettholdes. Med øvelse blir kommunikasjonen bedre, så disse møtene blir mer smertefrie for hver gang.
Toxic Coleagues-boken vil hjelpe deg med å finne ut hvordan du skal samhandle med karriereister, frilastere og andre uaktsomme ansatte som ikke respekterer personlige grenser. Du vil lære flere strategier for å håndtere upassende oppførsel til kolleger og hvordan du kan komme deg etter tvungen kommunikasjon med dem.
Kjøp en bokLes også🔥
- Hva skal jeg gjøre hvis sjefen er en narsissist
- Hvordan kritisere og svare på kritikk
- Kaktus eller snøfnugg: hvem er hvem på jobb og hvordan kommunisere med ulike typer kolleger