Trusler og utpressing: skitne triks som samtalepartnerne dine kan bruke i forhandlinger

Forlaget «MIF» ga ut boken «The Harvard Method of Negotiation. Hvordan du alltid får viljen din. I den snakker eksperter fra Harvard University om den prinsipielle forhandlingsmetoden, som bidrar til å unngå manipulasjoner fra samtalepartnernes side, navigere raskt i tilfelle deres ikke-standard oppførsel og alltid oppnå ønsket.

Denne metoden er universell og egner seg for å løse konflikter med venner, diskutere familieplaner eller snakke om lønnsøkning med overordnede.

Vi publiserer et utdrag fra tredje kapittel om hva man skal gjøre hvis samtalepartneren under forhandlingene tyr til bevisst bedrag, psykologisk krigføring og posisjonspress. Du vil lære hvordan du bruker prinsipielle forhandlingstaktikker for å motvirke slike triks.

---

Bevisst bedrag

Den vanligste formen for skitne triks er å feilrepresentere fakta eller intensjoner, eller å skape et falskt inntrykk av egen autoritet.

Falske fakta. Den eldste formen for forhandlingsknep er bevisst

falsk uttalelser: «Denne bilen har bare kjørt fem tusen miles. Den tilhørte en gammel dame fra Pasadena som aldri gikk fortere enn trettifem miles i timen." Faren for å akseptere slike falske utsagn om tro er svært høy. Hva kan bli gjort? Skille personen fra problemet.

Inntil du har en god grunn til å stole på noen, stol på ingen.

Dette betyr ikke at du skal kalle motstanderen en løgner. Bare prøv å ta forhandlingene i en annen retning, ikke relatert til spørsmål om tillit. Ikke la motstandere se tvilen din som et angrep på dem personlig. Ingen selger vil gi deg en klokke eller en bil bare i bytte for å si at du har penger i banken. På samme måte som selger sjekker betalingsevnen din («siden så mange ble skilt bedragere som ingen kan stole på"), kan du gjøre det samme for uttalelser fra en annen sider. Praksisen med å verifisere faktiske påstander reduserer sannsynligheten bedrageri.

Uklare krefter. Motstandere kan få deg til å tro at de, som deg, er autorisert til å gjøre visse ting, mens dette i virkeligheten kanskje ikke er tilfelle i det hele tatt. Etter at de har presset deg kraftig og dere sammen har utarbeidet det som synes du er en fast avtale, sier de at de må få andres godkjenning. Denne teknikken lar dem "ta en ny bit av eplet."

En slik situasjon er veldig ubehagelig. Hvis bare du har myndighet til å gi innrømmelser, vil bare du gjøre dem.

Ikke anta at motstanderen din har full makt bare fordi han forhandler med deg. forsikringsinspektør, advokat eller selgeren kan gi deg inntrykk av at han kan gjøre innrømmelser som svar på en viss fleksibilitet fra din side. Og senere vil du finne at avgjørelsen du tok er endelig, den andre siden anses som grunnlag for videre forhandlinger.

Før du fortsetter med gjensidige innrømmelser, må du finne ut kreftene til den andre siden.

Og ønsket ditt vil være helt lovlig. "Fortell meg, hvilke krefter har du innenfor rammen av våre forhandlinger?" Hvis svaret er tvetydig eller unnvikende, er det fornuftig for deg å snakke med det person med reell autoritet, eller gjør det klart for dine motstandere at du forbeholder deg samme rett til å revidere eventuelle klausuler avtaler.

Hvis motstanderne uventet erklærer at avtalen er oppnådd, som du aksepterer som endelig, anser de som grunnlag for videre forhandlinger, insisterer på gjensidighet. "Fint. Vi vil betrakte dette dokumentet som et felles utkast, som ikke forplikter noen til noe. Du vil rådføre deg med ledelsen din, og jeg vil veie alt på nytt. Hvis jeg vil gjøre noen endringer, gir jeg deg beskjed i morgen.» Du kan også si noe sånt som dette: «Hvis ledelsen din godkjenner dette utkastet i morgen, vil jeg signere det. Ellers vil hver av oss ha rett til å foreslå våre egne endringer.»

Tvilsomme intensjoner. Når det gjelder mulig feiltolkning av motpartens intensjon om å overholde en akseptert avtale, har du rett til å inkludere spesielle vilkår i selve avtalen.

Tenk deg at du er en advokat som representerer din kone i en skilsmissesak. Din klient tror ikke at mannen hennes vil betale underholdsbidrag på barnet, selv om han godtar det. Tiden og innsatsen som brukes på rettssaker får en kvinne til å stoppe sin meningsløse innsats. Hva kan gjøres i en slik situasjon? Gjør problemet åpenbart og bruk retten til å utfordre beslutningen om å innhente garantier. Du kan si til mannens advokat: «Se, klienten min er redd for at klienten din bare ikke vil betale barnebidrag. I stedet for å diskutere månedlige betalinger, er det kanskje mer fornuftig å snakke om tildeling av sin andel i form av et hus? Ektemannens advokat kan svare: «Min klient er absolutt til å stole på. La oss lage en skriftlig avtale om at han skal betale barnebidrag med jevne mellomrom." Som du på sin side kan innvende: «Dette handler ikke om tillit. Er du sikker på at kunden din vil betale? "Selvfølgelig!" - "Ett hundre prosent?" "Ja, jeg er 100% sikker på ham." «Da vil du ikke protestere mot den betingede avtalen. La oss skrive at hvis klienten din av en eller annen uforutsett grunn, som du anslår som null sannsynlighet, går glipp av to betalinger, mottar min klient henne andel i form av et hus (minus, selvfølgelig, beløpet som din klient allerede har betalt i form av underholdsbidrag) og din klient er fullstendig fritatt fra betalingsplikten underholdsbidrag". Det vil være vanskelig for ektemannens advokat å protestere mot et slikt forslag.

Ufullstendig oppriktighet kan ikke betraktes som bedrag. Bevisst bedrag om fakta eller intensjoner er veldig forskjellig fra mangelen på oppriktighet hos forhandlere. Forhandlinger krever sjelden absolutt åpenhet fra deltakerne. Til spørsmålet "Hva er maksprisen du kan betale?" det beste svaret ville være: «La oss ikke utsette hverandre for svikets fristelse. Hvis du mener at en avtale ikke er mulig og at vi kaster bort tiden vår, er det fornuftig å ta kontakt tredjepartverdig vår tillit. Jeg tror på denne måten vil vi være i stand til å finne måter til gjensidig enighet.» Dermed slipper du å utlevere informasjon som du anser som konfidensiell og som ikke er gjenstand for utlevering.

psykologisk krigføring

Slike taktikker er rettet mot å få deg til å føle deg ukomfortabel og føle et underbevisst ønske om å raskt avslutte forhandlingene.

Stressende situasjon. Det er allerede skrevet mye om de fysiske forholdene i forhandlingene. Du må være fornuftig når det gjelder saker som plasseringen av forhandlingene, ettersom territoriet kan være ditt, dine motstandere eller nøytral. Paradoksalt nok er det noen ganger mer lønnsomt å gå med på å forhandle på den andre sidens territorium. Der vil motstanderne slappe av og være mer åpne for forslagene dine. Ved behov vil det være lettere for deg å forlate forhandlingene. Men hvis du gir den andre parten friheten til å velge hvor du skal forhandle, ta det valget veldig alvorlig. Ikke undervurder graden av påvirkning av denne viktige faktoren.

Analyser om du er under stress, og i så fall hvorfor. Hvis rommet er for støyende, hvis det er for varmt eller for kaldt, hvis det ikke er plass for en fortrolig samtale med kolleger, kan man konkludere med at situasjonen var bevisst organisert på en slik måte at du ønsket å avslutte forhandlingene så raskt som mulig og til og med gi visse innrømmelser, bare for ikke å trekke ut prosess.

Hvis det fysiske miljøet i forhandlingen påvirker deg negativt, si gjerne ifra.

Tilby å bytte stol, ordne gå i stykker eller overføre forhandlingene til et annet sted og til et annet tidspunkt. Din oppgave er å identifisere problemet, diskutere det med den andre parten, og deretter komme til en felles beslutning om mer akseptable fysiske forhold. Denne diskusjonen bør føres på et objektivt og prinsipielt grunnlag.

Personlige angrep. I tillegg til påvirkningen fra det fysiske miljøet, må du vurdere verbal og ikke-verbal kommunikasjon som får deg til å føle deg ukomfortabel. Motstanderen kan komme med en bemerkning om ditt utseende eller klær. «Ser ut som du ikke har sovet i hele natt. Spiller det ingen rolle hvordan ting går?" Angrep kan gjøres på statusen din - hvis fienden får deg til å vente på starten av forhandlingene, og deretter avbryter dem for å løse noen andre problemer. Du kan bli presentert som uvitende. De kan nekte å lytte og tvinge deg til å gjenta deg selv. Motstanderen kan bevisst ikke møte øynene dine. (Enkle eksperimenter med studenter har vist hvor kraftig denne teknikken er. Dessuten forsto ikke forsøkspersonene naturen til følelsene deres.)

I alle fall vil tidlig anerkjennelse av taktikk hjelpe deg med å redusere, om ikke oppheve, virkningen deres. Gjør det åpenbart, og du slipper å takle konsekvensene.

Good guy bad guy-spill. Dette er en annen form for psykologisk press basert på bedrag. Denne teknikken ser vi ofte hos gamle politifolk. filmer. Den første politimannen truer den mistenkte med forferdelige straffer, retter en lysende lampe mot ham og skremmer ham på alle mulige måter. Så tar han en pause og forlater rommet. Og så kommer den "gode" fyren inn. Han unner den mistenkte en sigarett, slår av lampen og ber om unnskyldning for den første politimannen. Han sier at han gjerne vil tøyle den frekke mannen, men han kan ikke gjøre dette uten hjelp fra mistenkte. Som et resultat legger den mistenkte ut alt han vet til den andre politimannen.

Forhandlinger kan føre til en lignende situasjon. To representanter for samme parti arrangerer krangle. Man står fast: "Disse bøkene koster åtte tusen dollar og ikke en cent mindre!" Partneren hans ser flau ut og prøver å resonnere med kollegaen: «Se, Frank, du er urimelig. Tross alt er disse bøkene to år gamle, selv om de er i god stand.» Når han vender seg til representanten for den andre siden, spør denne personen: "Kan du betale syv og et halvt tusen?" Innrømmelsen er liten, men den ser umiddelbart ut som en personlig tjeneste.

Du har kommet over et typisk eksempel psykisk press. Hvis du gjenkjenner situasjonen i tide, vil du ikke bli lurt. Når den "gode" fyren frier til deg, spør ham det samme spørsmålet som den "dårlige" fyren: "Jeg setter pris på at du prøver å være realistisk, men jeg vil gjerne forstå hvorfor du vurderer denne prisen rettferdig. Hva er prinsippet ditt? Jeg er klar til å betale åtte tusen hvis du overbeviser meg om at denne prisen er rettferdig.

Trusler. Trusler er en av de mest ekle taktikkene som brukes i forhandlinger. True virker veldig enkelt, mye enklere enn å gi tilbud. Alt som trengs er noen få ord. Hvis denne taktikken fungerer, trenger du ikke kjempe lenger. Men trusler fører nesten alltid til gjengjeldelsestrusler. En slik økning i spenning kan ødelegge forhandlingene og til slutt ødelegge forholdet mellom deltakerne.

Trusler er en form for press. Presset slår ofte tilbake: en avtale oppnås ikke og spenningene eskalerer. I stedet for å gjøre det lettere for motparten beslutningstakingtrusler skaper nye utfordringer. Som svar på press utenfra kan en fagforening, komité, selskap eller regjering velge å ikke forhandle i det hele tatt. Moderater og hauker forenes i møte med en felles trussel, det vil si et ulovlig forsøk på å tvinge visse handlinger. I stedet for å spørre: "Bør vi ta en slik beslutning?" deltakerne begynner å avgjøre spørsmålet: "Skal vi underkaste oss eksternt press?"

Erfarne forhandlere tyr sjelden til trusler. De trenger det ikke. Det er alltid andre måter å formidle informasjon til motstanderen på. Du kan legge vekt på konsekvensene av handlingene til den andre parten, anta hva som vil skje uavhengig av din vilje.

Advarsler er alltid mer effektive enn trusler. I tillegg genererer de ikke gjengjeldelsestrusler.

«Hvis vi ikke kommer til enighet, virker det for meg som media rett og slett vil rive oss i stykker. Med så høy offentlig interesse ser jeg ingen måte å juridisk skjule denne informasjonen. Og du?"

For å være effektive må truslene være tydelig artikulert og troverdig. Noen ganger kan du forstyrre prosessen forhandlinger. Du kan ignorere trusler, du kan vurdere disse ordene som er sagt i øyeblikkets hete, uten riktig autoritet, eller bare ved et uhell. Du kan til og med ta en viss risiko og erkjenne dem. En av forfatterne av denne boken var en mellommann i forhandlingene til et kullselskap med arbeiderne. Firmaet mottok mange trusler og bomberapporter. Antallet slike anrop falt kraftig da sekretæren begynte å svare innringere: «Din samtale blir tatt opp. Hvilket nummer ringer du fra?

Noen ganger kan trusler snus til din fordel. Fagforeningen kan si til pressen: «Ledelsen i selskapet er så svak at de allerede tyr til trusler». Men vi mener at den beste responsen på trusler er rolig etterlevelse av prinsipper. «Vi har utarbeidet en rekke reaksjonstrinn som vil tillate oss å motvirke truslene fra selskapets ledelse. Vi har imidlertid utsatt responsen i håp om en mer konstruktiv tilnærming og gjensidig forståelse.» «Jeg forhandler om et spesifikt spørsmål. Mitt rykte tillater meg ikke å svare på trusler."

Posisjonstrykk

Denne typen press er rettet mot å skape en situasjon der bare én side gir innrømmelser.

Nekter å forhandle. Da de i november 1979 ble tatt inn i Teheran gisler diplomater og ansatte ved den amerikanske ambassaden, uttalte den iranske regjeringen sine krav og nektet å forhandle. Advokater gjør ofte det samme når de sier til sine motstandere: «Jeg ser deg i retten». Hva kan gjøres når den andre siden nekter å forhandle? Tenk først på denne taktikken som et mulig knep. Den andre siden prøver kanskje rett og slett å bruke sin deltakelse i forhandlingene som et middel til å sikre visse materielle innrømmelser. En variant av dette trikset er å sette noen forutsetninger for deltakelse i forhandlingene.

For det andre bør du diskutere den andre sidens nektelse av å forhandle. Kommuniser enten direkte eller gjennom tredjeparter. Ikke angrip fienden, prøv å avsløre essensen av hans interesse for å avslutte forhandlingene. Kanskje han er bekymret for å senke status i forbindelse med forhandlinger med deg? Kanskje han er redd for å se for "myk" ut i noens øyne? Kanskje ser det ut til at forhandlingene vil ødelegge en slags intern allianse? Eller kanskje han bare ikke tror at en avtale mellom dere er mulig?

Vurder ulike alternativer, som å forhandle gjennom tredjeparter, utveksle brev eller engasjere private parter, som f.eks. journalister, for å diskutere temaet for forhandlinger […].

Til slutt, insister på å bruke objektive prinsipper. Er det ikke det motstanderne dine ønsker ved å nekte å forhandle? Kanskje de trenger at du også setter forutsetninger? Kanskje de vil at du også skal nekte forhandlinger? Hvilke prinsipper følger de i denne situasjonen?

For høye krav. Forhandlere starter ofte med for høye eller lave krav. For eksempel, for huset ditt, som koster 200 tusen dollar, kan de tilby bare 75 tusen. Hensikten med denne taktikken er å undervurdere din forventninger. Motstanderen forventer en ekstrem startposisjon for å oppnå et gunstigere sluttresultat, siden partene hele tiden prøver å jevne ut forskjellene som eksisterer mellom dem. Denne tilnærmingen har også sin bakside.

Det ekstreme kravet, som virker helt umulig for alle deltakere, reduserer tilliten mellom partene.

Og det kan drepe avtalen. Blir du tilbudt for lite, vil du tenke at det er bedre å ikke kontakte slike mennesker i det hele tatt.

I dette tilfellet er det fornuftig å trekke oppmerksomheten til fienden til taktikken han bruker. Be om en rettferdig vurdering av standpunktet han har tatt før konsekvensene blir katastrofale.

Opptrapping av krav. En forhandler kan overvurdere kravene hans betydelig, til tross for innrømmelsene til ham. Han kan igjen ta opp problemer som du trodde allerede var løst. Fordelene med en slik taktikk ligger i å bagatellisere betydningen av innrømmelsene og i psykologisk press på fienden for å tvinge ham til å strebe for en tidlig avslutning av forhandlingene.

Maltas statsminister brukte denne taktikken i forhandlinger med Storbritannia i 1971. Det handlet om å betale for utplasseringen av marine- og flybaser på øya. Hver gang britene trodde at en avtale allerede var oppnådd, sa han: «Ja, vi ble enige, men det var ett lite problem til». Og det lille problemet resulterte i 10 millioner pund ekstra, garanterte jobber for havnearbeidere og andre arbeidere i kontraktens varighet.

Når du gjenkjenner denne taktikken, gjør motstanderen din oppmerksom på den, og ta en pause for å se om du er klar til å fortsette forhandlinger i denne retningen. Dette vil tillate deg å holde hodet kaldt og innse alvoret i handlingene til den andre siden. I alle fall, insister på å bruke objektive prinsipper. Når du kommer tilbake, vil fienden, som er interessert i å komme til enighet, ta deg mer på alvor.

Utpressing. Denne taktikken ble beskrevet av Thomas Schelling ved å bruke eksemplet med to lastebiler lastet med dynamitt som nærmet seg hverandre på en enveiskjørt vei. Spørsmålet er hvem som må vike slik at det ikke blir kollisjon. Når lastebilene nærmer seg, river en av sjåførene av rattet og kaster det ut av vinduet. Den andre står overfor et valg: ansikt og eksplodere eller kjøre av veien i en grøft. Dette er et eksempel på ekstrem taktikk rettet mot umuligheten av innrømmelser. Paradoksalt nok, ved å svekke kontrollen over situasjonen, styrker du din egen posisjon.

Under forhandlinger om arbeidsavtaler og i internasjonale forhandlinger er slike taktikker ekstremt utbredt. Formannen i forbundet holder en lidenskapelig tale til sine velgere, og hevder at han aldri vil gå med på en lønnsøkning på mindre enn 15 prosent. Fordi han risikerer å miste ansikt og velgertillit hvis han nøyer seg med mindre, vil han være usedvanlig seig i sin utgangsposisjon.

Denne taktikken gir imidlertid ikke alltid resultater. du kan kjenne igjen bløff den andre siden og tvinge fienden til å gi innrømmelser, som han så må forklare for sin ledelse eller velgere.

I likhet med trusler er disse taktikkene sterkt avhengige av kommunikasjon. Hvis sjåføren av en annen lastebil ikke ser at rattet flyr ut av vinduet, eller tror at det er en annen i bilen kontrollmekanisme, å kaste bort rattet vil vise seg å være en helt meningsløs handling, siden det ikke vil ta sin skyld handlinger. Oppgaven med å unngå en kollisjon vil falle på skuldrene til begge sjåførene.

Som svar på slike taktikker må du være forberedt på å avbryte forhandlinger.

Du kan tolke det på din egen måte for å svekke den posisjonen den andre siden har tatt. "Ok, jeg forstår deg. Du forteller avisene at målet ditt er å få 200 000 dollar for huset. Vel, vi har alle vårt eget synspunkt. Vil du vite min?" Du kan nærme deg det på en annen måte: gjøre alt til en spøk og ikke oppfatte alvor.

Du kan også motstå slike taktikker på grunnlag av et objektivt prinsipp: «Ok, Bob, jeg forstår at du kom med denne uttalelsen offentlig. Men mitt prinsipp er å aldri gi etter for press. Jeg lytter bare til sunn fornuft. La oss snakke om kjernen av problemet." Uansett hva du gjør, gjør aldri utpressing sentralt i forhandlingene. Skift fokus for å gjøre det lettere for den andre siden å rygge.

Tøff partner. Kanskje den vanligste taktikken som brukes i forhandlinger for å ignorere den andre sidens forespørsler er deltakerens utsagn om at han personlig ikke har noe imot det, men han har en tøff partner som ikke lar ham gå til innrømmelser. «Forespørselen din er helt rimelig, og jeg forstår deg perfekt. Men min kone ville aldri gå med på det.»

Slik taktikk må kunne gjenkjennes i tide. I stedet for å diskutere problemer med denne deltakeren, prøv å få deres enighet med et mål prinsippet (gjerne skriftlig), og så om mulig snakke direkte til de harde samboer."

Bevisste forsinkelser. Svært ofte prøver den ene siden å utsette avgjørelsen til det mest fordelaktige øyeblikket for den. Forhandlinger vedr arbeidsavtaler er ofte forsinket før streiken starter bare noen timer unna. Fagforeningsledere forventer at det psykologiske presset av fristen som nærmer seg vil gjøre ledelsen av virksomheten mer imøtekommende. Dessverre er slike beregninger ikke alltid berettiget og streiken starter til avtalt tid. Og etter det begynner ledelsen av bedriften å vente på et mer gunstig øyeblikk - for eksempel når fagforeningen går tom for midler. Å vente på rett tid er et veldig kostbart spill.

Du må gjøre forsinkelsestaktikken åpenbar og diskutere dem.

Vurder også å skape en falsk mulighet for den andre siden. Hvis du er representant for et selskap som forhandler om en fusjon med et annet selskap, åpner du forhandlinger med et tredje selskap ved å gi inntrykk av at du vurderer mer enn ett tilbud. Se etter objektive forhold som kan brukes til å bestemme tidspunktet - for eksempel betalingsdatoen skatter, det årlige aksjonærmøtet, utløpet av kontrakten eller slutten av den lovgivende sesjonen.

"Godta eller gå." Det er ikke noe kritikkverdig og absolutt uakseptabelt i konfrontasjon med fienden. Faktisk opererer de fleste amerikanske forretningsmenn på denne måten. Når du går inn i en butikk og ser at en boks bønner koster 75 cent, prøver du ikke å forhandle med supermarkedssjefen. Dette er en effektiv måte å drive forretning på, men det er ikke ment å forhandles. Det inkluderer ikke interaktiv beslutningstaking.

Etter lange forhandlinger kan du godt si til den andre siden: "Agree or leave", bare du trenger å gjøre dette på en mer høflig form.

Som et alternativ til å gjenkjenne denne taktikken og diskutere den, kan vi tilby dens første uvitenhet. Fortsett samtalen som om du ikke hørte noe, eller bytt emne, for eksempel, tilby andre løsninger. Hvis du bestemmer deg for å bevisst bruke denne taktikken, la fienden forstå hva han taper hvis umuligheten av å komme til enighet, og deretter prøve å endre situasjonen på en slik måte at fienden kan komme seg ut av den uten miste ansikt. Etter at ledelsen av anlegget har gitt sitt endelige tilbud, kan fagforeningen si: «En høyning på $169 var ditt siste forslag før vi i det hele tatt diskuterte vår generelle produktivitetsinnsats bedrifter".

Ikke vær et offer

Det er ofte svært vanskelig å bestemme seg for hvordan man skal forhandle. Folk definerer taktikk veldig forskjellig. Spør deg selv om det er slik du ville forhandlet med et familiemedlem eller en nær venn? Ville du ikke skamme deg hvis en fullstendig beretning om hva du sa eller gjorde dukket opp i avisene? Hvilken litterær helt er mer egnet for dine handlinger - en helt eller kriminell, kjeltring? Disse spørsmålene vil hjelpe deg å bli mer bevisst på dine egne indre verdier.

Du kan selv bestemme om du vil bruke taktikk som, hvis den brukes mot deg, vil virke ond og intolerant.

I starten av en forhandling er det fornuftig å si: «Se, jeg vet at dette kommer til å høres litt rart ut, men jeg vil gjerne vite reglene vi skal spille etter. Ønsker vi å komme til en rimelig avtale sammen så raskt og enkelt som mulig? Eller vil vi forsvare våre opprinnelig inntatte posisjoner til slutten, til den mest sta vinner? Uansett hva du gjør, må du være forberedt på å spille skittent. Du kan være like hard som motstanderne dine, enda vanskeligere. Det er mye lettere å opprettholde prinsipper enn ulovlige og uetiske taktikker. Ikke vær et offer.

The Harvard Method of Negotiation er en bok for de som ønsker å lære hvordan man styrer en samtale inn den riktige retningen, ikke fall for triksene til uærlige samtalepartnere og oppnå alltid fra forhandlinger ønsket.

Kjøp en bok