Hvorfor monetære insentiver ikke alltid øke motivasjonen til de ansatte

Ansattes motivasjon - en delikat sak, den har mange forskjellige aspekter. Hvordan å oppmuntre en person til å bli en bedre versjon av deg selv? Hvordan gjør vi motivere deg selv gjøre noe? Noen ganger, under utførelsen av oppgaven, vi, som en sliten løper, fizzles plutselig ut og gi opp før de når mållinjen. Hvorfor gjorde vi mister motivasjonen halvveis til målet?

Daniel Pink har skrevet en fantastisk bok om motivasjon. Det kalles "Drive. Hva motiverer oss virkelig. " Kranglet om temaet motivasjon, understreker Pink sine to typer: eksterne og interne.

Ytre motivasjon er forbundet med slike ytre belønning, for eksempel penger eller ros. Indre motivasjon - det er noe som er dannet av mannen selv, og kan uttrykkes bare i gleden over en vellykket gjennomføring av komplekse oppgaver.

Pink beskriver også to fundamentalt forskjellige typer oppgaver: algoritmisk og heuristisk. Algoritmiske oppgaver blir sekvensielt satt i henhold til instruksjonene og deres løsning fører til en på forhånd kjent resultat. For å utføre en heuristisk problem er det ingen instruksjoner eller en bestemt sekvens av handlinger. Ved sin avgjørelse om behovet for å være kreativ, eksperimentere på jakt etter de mest vellykkede strategi.

Som du kan se, ulike typer motivasjon og mål er fundamentalt forskjellige fra hverandre. Tenk hva som vises er en fundamental forskjell mellom dem, avhengig av hvilken type kampanje tilbys ansatt.

standard forfremmelse

Det pleide å være at penger fremme er den beste måten ansatte motivasjon. Dersom arbeidsgiver ønsket arbeideren forble i hans selskap eller hevet produktiviteten i sitt arbeid, kunne han bare bruke økonomiske insentiver. Men spørsmålet om du vil bruke pengene til å oppmuntre som en motiverende faktor etter hvert ble kontroversiell på mange måter. Kvalifisert personale er ganske lett å finne en jobb med en lønn på ønsket nivå. Pink kommentert denne saken som følger:

Når spørsmålet om standard insentiver er avklart, skyldes ofte inn andre alternativer "gulrot og stokk", designet for å oppmuntre ansatte. Mange av dem til slutt føre til resultater motsatt å tenke på.

Markedsføringen av prinsippet om "hvis, deretter"

Fremme av dette prinsippet ligger i det faktum at arbeidsgiver løfter til den ansattes godtgjørelse for utførelsen av visse oppgaver.

For eksempel, hvis en ansatt utfører salg plan, skal arbeidsgiveren betale ham en bonus. Men denne typen markedsføring alltid forbundet med en viss risiko. Vanligvis innebærer det en kort utbrudd av motivasjon, men på lang sikt reduserer det. Det faktum at resultatet av innsatsen tilbudt noen belønning, betyr at arbeid fortsatt gjenstår arbeid. Dette har en svært negativ innvirkning på indre motivasjon. I tillegg er selve essensen av tildelingene er at de begrense fokus for vår oppfatning, som et resultat vi har en tendens til å ignorere alt unntatt mållinjen. Dette er nyttig i å løse algoritmiske problemer, men på resultatene av heuristiske problemer, påvirker denne tilnærmingen negativt.

Teresa Amabile (Teresa Amabile) og andre forskere på dette emnet fant at ytre motivasjon kan være effektivt brukes når du adresserer ansatte algoritmiske problemer, dvs. problemer som kan løses ved bestemte handlinger som kan spilles i en viss rekkefølge for å gi en forutsigbar resultere. Men for å gjennomføre mer "høyre hjerne" oppgaver som krever kreativitet, fleksibilitet og tilgjengelighet av et helhetlig syn på arbeidet som er utført, kan slike betingede incentiver være skadelig. Arbeidstakere som oppfordres derfor generelt egnet for arbeidsflaten og ikke ty til ikke-standardiserte løsninger på problemer.

Sette mål

Hvis å øke motivasjonen, setter vi oss konkrete mål, hvordan det påvirker vår tenkning og atferd?

Som alle andre former for ytre motivasjon, mål, begrense fokus for vår oppfatning. Dette fører til deres effektivitet som de gjør oss fokusere på å oppnå konkrete resultater.

Imidlertid kan da utføre komplekse oppgaver eller abstrakt ekstern markedsføring hindre arbeidere tenke større skala, er det nødvendig å utvikle innovative løsninger.

Dessuten, når forgrunnen målet, spesielt hvis det er gitt en kort tid, resultatet er målt i spesifikke indikatorer og har tilbudt en stor belønning, det begrenser vår forståelse av sine egne muligheter. Lærere i handelshøyskoler funnet mange bevis på at å sette konkrete mål kan føre til skruppelløse oppførsel av ansatte.

Som forskerne oppmerksom eksempler på dette er enorme. Etter USA-baserte Sears etablert avkastning for arbeidere engasjert i reparasjon biler, begynte de å overdrive kostnadene ved tjenestene og "reparasjon" at reparasjon ikke er påkrevd. Når Enron Corporation har satt som mål å øke inntektene, ønsket om å oppnå den ønskede ytelsen på noen måte mulig har ført til total kollaps. Ford var så mye fokus på hvordan å lage biler av en bestemt type og en viss vekt viss pris for en viss tid, det forsømte utforming bil sikkerhetskontroll og utstedt upålitelig Ford Pinto.

Problemet med nominasjonen av ytre motivasjon i forgrunnen er at for å oppnå dette målet, vil noen velger den korteste veien, selv om det vil ha å slå fra den rette vei.

Faktisk, de fleste av skandaler og eksempler på misbruk, som i den moderne verden allerede oppfattet som et vanlig fenomen forbundet med å prøve å oppnå et resultat på minst kostnader. Ledere overvurderer sine faktiske kvartalsvise inntekter å hente ekstra bonuser. Skole metodister konsulenter justere innholdet av eksamens ark til kandidater kunne komme inn college. Idrettsutøvere ta steroider for å øke utholdenhet og oppnå høyere ytelse.

Ganske annerledes oppføre seg ansatte med avansert indre motivasjon. Når resultatene av arbeidet selv - en dypere kunnskap, kundetilfredshet, sin egen selvforbedring - er fremme aktiviteter, trenger arbeiderne ikke prøve å jukse og gå den enkle måten. For å oppnå slike resultater kan bare være ærlig. Og generelt, i dette tilfellet, er det ingen mening å opptre uærlig, fordi den eneste personen du jukser, vil du selv.

De samme trykk mål, noe som kan tvinge den ansatte til å handle i god tro, kan også føre til risikotaking. Søker å på noen måte for å nå målet, har vi en tendens til å ta avgjørelser som i enhver annen situasjon ville ikke engang bli diskutert.

I dette tilfellet, lider det ikke bare den ansatte, som motivere ekstern markedsføring.

Arbeidsgiver, således ha en tendens til å generere ved en bestemt medarbeider adferdsmodell kan også falle inn i en felle. Han er nødt til å stå løpet ut, med det resultat at det vil være for ham mindre gunstig enn om han ikke hadde begynt å oppmuntre ansatte.

En kjent russisk økonom Anton Suvorov har utviklet en sofistikert økonomisk modell som viser effekten beskrevet ovenfor. Den er basert på teorien om forholdet mellom hoved og agenten. Som rektor medlem av motiverende fungerer for kommunikasjon: arbeidsgiver, lærer, forelder. Som en agent - motivert av: arbeider, student barn. Principal hovedsakelig prøver å få en agent til å gjøre hva de viktigste ønskene fra ham, mens agenten bestemmer om de foreslåtte viktigste vilkårene tilfredsstille sine interesser. Ved hjelp av en rekke komplekse likninger reproduserende ulike scenarier interaksjon mellom hoved og middel, Suvorov kom til konklusjonene som intuitivt kommer til noen foreldre, for en gangs skyld prøvde å tvinge barnet til å tåle søppel.

Tilbyr en belønning, gir rektor agenten et signal om at jobben blir uinteressant eller ubehagelig for ham. Hvis det var en interessant og underholdende, ville godtgjørelsen være behov. Men det opprinnelige signalet og belønningen som følger gjennomføringen av handlingen, tvinger rektor å følge stien som hard roll. Hvis han har for lite belønning, nekter agenten til å utføre oppgaven. Men dersom avgiften vil være attraktivt nok for agenten, så ved å gi det bare én gang, rektor må gjøre det hver gang. Hvis du gir sønnen lommepenger for hva han vil gjøre avfall, så trygg på at han aldri vil gjøre det gratis.

Dessuten, med tiden det foreslåtte tilbudet er ikke nok til å motivere agenten, og hvis rektor ønsker at agenten ikke opphøre å gjennomføre mandat aktiviteter, er det nødvendig å øke belønne. Selv om du får riktig ansattes oppførsel som du skulle ønske, er det nødvendig å fjerne stimulans, og resultatene av arbeidet vil komme til intet.

Der dominerer stimulering av en ytre motivasjon, mange mennesker gjør så mye som nødvendig for å få en belønning, ikke mer.

Derfor, for eksempel, hvis elevene love noen belønning for tre bøker å lese, for det fjerde, mange av dem ikke ta, for ikke å nevne det faktum at bare forelske seg i lesing. Det samme skjer med mange av de ansatte som oppnår de planlagte indikatorer, og ikke komme videre. Selvfølgelig hadde de ikke engang falle som mål å bringe selskapet mer inntekter på lang sikt.

Ulike studier viser også at det å tilby økonomiske insentiver for trening eller slutte å røyke utgangspunktet det gir gode resultater, men så snart kampanjen avsluttet, fagene raskt tilbake til den gamle måten livet.

I så fall kompensasjon nytte?

Belønninger nytte når de er tilgjengelige for gjennomføring av standard (algoritmisk) problemer som ikke krever en kreativ tilnærming. I tilfelle av standard repetitive handlinger som ikke krever kreativ tilnærming, kompensasjon kan på noen måte forbedre motivasjonen til de ansatte uten side effekter. Dette motsier ikke sunn fornuft. Ifølge forskerne Edward Deci, Richard Ryan og Richard Kostnera (Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan), ikke en erstatning som ikke undergraver indre motivasjon for den som utfører kjedelig monotont arbeid, som i utførelsen av disse oppgavene ikke oppstår indre motivasjon som sådan.

Du kan forbedre dine sjanser for suksess i levering av belønning for rutinearbeid, hvis du følger følgende prinsipper:

1. Forklar utførelsen av denne jobben er nødvendig.

2. Innse at jobben er veldig kjedelig.

3. La den ansatte til å utføre en oppgave på sin egen måte (gi ham noen autonomi).

Noen ytre motiverende godtgjørelse bør være uventet og gjort tilgjengelig når jobben er allerede gjort. På mange måter er dette utsagnet ganske opplagt, siden det innebærer en tilnærming motsatt tilnærming av "hvis, deretter" med alle sine svakheter: den ansatte ikke fokuserer utelukkende på prisen, vil motivasjonen ikke gå inn i nedgang etter ferdigstillelse av arbeidet, hvis på tidspunktet for oppdraget den ansatte ikke vil være klar over de mulige godtgjørelse. Men vær forsiktig: hvis belønningen vil ikke lenger være uventet, gjør de ikke skiller seg fra de fordeler under prinsippet om "hvis, deretter" og medføre tilsvarende konsekvenser.

"Drive. Hva motiverer oss virkelig, "Daniel Pink

Kjøp på Litres.ruKjøp fra Amazon.com