Hvilke konflikter hjelper i jobben og hvordan argumentere til fordel for saken

Tvister blir ofte sett på som noe ukonstruktivt og farlig. Faktum er kanskje at de vanligvis betyr krangling og oppgjør. Men konflikter kan også være konstruktive, sier Adam Grant, psykolog og professor ved Wharton School of Business.

I boken Think Again. Kunnskapens kraft om å ikke vite,» forklarer han hvorfor uenighet ikke er en trussel, men en mulighet til å lære. Med tillatelse fra forlaget «MYTH» publiserer Lifehacker et utdrag fra fjerde kapittel. Den snakker om verdien av meningsfull debatt.

---

De to yngste sønnene i biskopens store familie gjorde alltid alt sammen. Sammen begynte de å gi ut en avis og satte sammen sin egen trykkpresse. Vi åpnet et sykkelverksted og begynte å produsere våre egne sykler. Og etter å ha investert mange år i å løse en tilsynelatende umulig oppgave, oppfant de det første flyet.

Wilber og Orville Wright ble interessert i David McCullough, The Wright Brothers (New York: Simon & Schuster, 2015); Tom D. Crouch, The Bishop's Boys: A Life of Wilbur and Orville Wright (New York: W. W. Norton, 2003); James Tobin, To Conquer the Air (New York: Free Press, 2003); Peter L. Jakab og Rick Young, red., The Published Writings of Wilbur and Orville Wright (Washington, DC: Smithsonian, 2000); Fred Howard, Wilbur og Orville: A Biography of the Wright Brothers (New York: Ballantine, 1988).

flyvende maskiner da faren min tok med et lekehelikopter hjem, men det brøt sammen. Og så laget de sine egne. Så gikk vi fra felles leker til felles arbeid, sammen tenkte vi om muligheten for flukt. Det var aldri noen rivalisering mellom dem, slik tilfellet er med brødre. De "tenkte sammen", ifølge Wilber. Og selv om prosjektet ble lansert på hans vegne, ble forfatterskapet for alle oppfinnelser delt i to. Da det var på tide å bestemme hvem som skulle fly til Kitty Hawk, ble en mynt kastet.

Nytenkning vokser ofte ut av gamle sammenhenger. Komikerne Tina Fey og Amy Poehler har kjent hverandre siden ungdommen – de ble umiddelbart vennerJesse David Fox, "Historien om Tina Fey og Amy Poehlers beste vennskap," Vulture, 15. desember 2015 i en improvisasjonstime. Musikalsk harmoni i Beatles ble dannet enda tidligere - på videregående. Minutter etter at en felles venn introduserte dem for hverandre, underviste Paul McCartney alleredeMichael Gallucci, "The Day John Lennon Met Paul McCartney", Ultimate Classic Rock, 6. juli 2015 John Lennons gitarmelodi.

Ben & Jerry Ice Cream Ice Cream Company begynnerRosanna Greenstreet, "How We Met: Ben Cohen and Jerry Greenfield", Independent, 28. mai 1995 fra gründernes bekjentskap i en kroppsøvingstime i sjuende klasse. Det ser ut til at for en felles sak er det bare god forståelse som trengs. Men i virkeligheten er alt, som alltid, mye mer komplisert.

En av de ledende ekspertene innen konflikter - Organisasjonspsykolog fra Australia Karen Etty Jen. Med konflikt mener vi vanligvis Karen A. Jehn, "A Multimethod Examination of the Benefits and Triments of Intragroup Conflict," Administrative Science Quarterly 40 (1995): 256–82. forholdsproblemer - følelsesmessige sammenstøt, fulle av gjensidig irritasjon og aggresjon, og til og med uhøflighet. Jeg er lei av deg. Jeg skal si det kort, så det går opp for deg, din dumme grisekurv. Du er bare på toalettet "Opptatt!" rope.

Etty trakk også frem en oppgavekonflikt, det vil si et sammenstøt av ideer og meninger. Argumenter som dette bryter ut når vi bestemmer oss for hvilke kandidater ta på jobb, hvor du skal spise middag og gi barnet navnet Gertrude eller Quasar. Spørsmålet er om konsekvensene av sammenstøt av begge typer er forskjellige.

For ikke så lenge siden spurte jeg deltakerne i mer enn hundre nye team i Silicon Valley om dette, og flere ganger i løpet av de første seks månedene av deres felles arbeid. Selv om de hele tiden bannet og var uenige om noe, hadde de en felles mening om typen konflikt. Etter å ha fullført prosjekter, evaluerte ledere teamenes ytelse.

Lag med lav produktivitet startet med mellommenneskelige i stedet for oppgavebaserte uenigheter. Ansatte ble umiddelbart involvert krangle og var så oppslukt av gjensidig fiendskap at det aldri kom til arbeidsrelaterte diskusjoner. I noen tilfeller tok det måneder å bygge relasjoner, og når folk endelig begynte å snakke om viktige beslutninger, var det for sent å endre retning.

Hva skjedde i høyproduktivitetsgruppene? Som du kan forestille deg, hadde de i begynnelsen få mellommenneskelige konflikter, og i løpet av deres felles arbeid økte ikke antallet. Men oppgavekonflikter oppsto umiddelbart – og de ansatte nølte ikke med å utfordre hverandres synspunkter. Etter å ha kommet til en felles mening, valgte de retningen og jobbet. Hvis situasjonen ble anspent igjen, ble den diskutert på nytt.

Totalt brukt Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer og Karen A. Jehn, "The Paradox of Intragroup Conflict: A Meta-analyse," Journal of Applied Psychology 97 (2012): 360–90. over hundre studier av konflikttyper som involverer over åtte tusen team. En metaanalyse av disse studiene har vist at mellommenneskelige konflikter påvirker negativt arbeidsproduktivitet, og oppgaveoppgaver er nyttige, siden de fører til en økning i kreativitet og informerte beslutninger.

For eksempel er det bevis på at milde oppgavekonflikter i de tidlige stadiene brakte originale ideer til kinesiske teknologiselskaper. Jiing-Lih Farh, Cynthia Lee og Crystal I. C. Farh, "Task Conflict and Creativity: A Question of How My and When," Journal of Applied Psychology 95 (2010): 1173–80. , nederlandske leveringstjenester Carsten K. W. De Dreu, "When Too Little or Too Much Hurts: Evidence for a Curvilinear Relationship between Task Conflict and Innovation in Teams," Journal of Management 32 (2006): 83-107. og amerikanske sykehus Robert S. Dooley og Gerald E. Fryxell, "Å oppnå beslutningskvalitet og forpliktelse fra dissens: The Moderating Effects of Loyalty og Competence in Strategic Decision Making Teams, Academy of Management Journal 42 (1999): 389–402. . Et av lagene kom Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy og L. J. Bourgeois III, "How Management Teams Can Have a Good Fight," Harvard Business Review, juli – august 1997, 77–85. til konklusjonen at «fraværet av konflikter ikke er harmoni, men likegyldighet».

Mellommenneskelige konflikter er blant annet destruktive fordi de forstyrrer å tenke nytt. I emosjonelle sammenstøt med overgangen til personligheter har folk en tendens til lidenskapelig å forkynne ideene sine, anklage motstandere ondskapsfullt og avvise alt som ikke passer inn i deres verdensbilde.

Oppgavekonflikten er konstruktiv gitt mangfold meninger som hindrer deg i å gå inn i syklusen av arroganse og hjelper deg å forbli ydmyk, tvilende og interessert i noe nytt. Dette fører til nytenkning og bringer deg nærmere sannheten uten å skade forholdet.

Evnen til å håndtere konstruktive konflikter er en viktig ferdighet som mange aldri lærer.

Problemer begynner i en tidlig alder: For ikke å skade barnet, ordner foreldrene opp bak lukkede dører. Men forskning har vist at hyppigheten av slåssing mellom voksne ikke påvirker den akademiske, sosiale og emosjonelle utviklingen til barn.

Det betyr noe hvor respektfullt en mor og far oppfører seg i tider med konflikt, ikke hvor ofte de er uenige. Barn hvis foreldre diskuterer kontroversielle spørsmål konstruktivt føler seg roligere på barneskolen, og i de påfølgende årene demonstrerer Kathleen McCoy, E. Mark Cummings og Patrick T. Davies, "Konstruktiv og destruktiv ekteskapskonflikt, emosjonell sikkerhet og barns prososial oppførsel," Journal of Child Psychology and Psychiatry 50 (2009): 270–79. et ønske om å hjelpe og medfølelse overfor klassekamerater.

Et konstruktivt argument er ikke bare et tegn på å være sivilisert. Han utvikler seg kreativ blodåre. En klassisk studie fant at de mest kreative arkitektene, i motsetning til deres teknologikyndige, men mindre ressurssterke klassekamerater, hadde en familie Donald W. Mackinnon, "Personlighet og realisering av kreativt potensial," American Psychologist 20 (1965): 273–81. mer friksjon.

De vokste vanligvis Paula Olszewski, Marilynn Kulieke og Thomas Buescher, "The Influence of the Family Environment on the Development of Talent: A Literature Review, Journal for the Education of the Gifted 11 (1987): 6–28. under forhold med "spent, men pålitelig", som beskrevet Robert S. Albert, red., Genius & Eminence (Oxford: Pergamon Press, 1992). deres psykolog Robert Albert: "Husene til fremtidige representanter for de kreative profesjonene har ikke fred og harmoni, men i utgangspunktet" klapperslange "." Foreldrene deres var ikke utsatt for fysisk vold og overgrep, men kranglet ofte. De sa ikke til barna at de skulle «bli sett, men ikke hørt», men tvert imot oppmuntret de til å stå opp for seg selv. Barna lærte å si ifra og akseptere innvendinger. Dette er hvordan Wilber og Orville Wright samhandlet.

Ved å si at de tenker sammen, mente brødrene at de diskuterte. Selv om faren deres tjente som biskop i den lokale kirken, var ateistiske bøker på hjemmebiblioteket, og lesing og diskusjon ble oppmuntret. Brødrene utviklet mot til å stå opp for sine egne ideer og evnen til å mislykkes tvistuten å avvike fra sin stilling.

Brødrene løste vanlige problemer og diskuterte ikke i timevis, men i uker og måneder.

Den uopphørlige uenigheten var godartet - brødrene likte det fordi det fikk dem til å tenke. "Jeg elsker å hakke med Orv," innrømmet Wilber. Det mest lidenskapelige og langvarige argumentet førte til at de revurderte nøkkelantakelsen som hindret mennesket i å sveve på himmelen.

Helgenens skjebne

Så langt jeg kan huske har jeg alltid prøvd å glatte ut grove kanter. Kanskje fordi jeg på videregående ble utvist fra et vennlig selskap, eller kanskje det er arvelig eller begynte etter skilsmisse foreldre. Uansett, psykologer for dette karaktertrekket, det vanligste i verden, har Lauri A. Jensen-Campbell, Jennifer M. Knack og Haylie L. Gomez, "The Psychology of Nice People", Social and Personality Psychology Compass 4 (2010): 104; Robert R. McCrae og Antonio Terraciano, "Nasjonal karakter og personlighet," Current Directions in Psychological Science 15 (2006): 156–61. navn - samsvar. Kompromitterende mennesker er imøtekommende, vennlige, høflige - i Canada Analysert over 40 millioner tweets, de vanligste i amerikanske innlegg ordene er fornærmende (sh * t, b * tch, hate og damn), og kanadierne har "takk", "utmerket", "bra" og "Sikkert". For flere detaljer se Bryor Snefjella, Daniel Schmidtke og Victor Kuperman, "National Character Stereotypes Mirror Language Use: A Study of Canadian and American Tweets," PLoS ONE 13 (2018): e0206188. alle er sånn.

Jeg prøver å unngå den minste uenighet. Når det er kaldt i en taxi på grunn av at klimaanlegget er slått på, kan jeg ikke be sjåføren om å slå den av og stille å fryse til jeg begynner å klappe i tennene. Når de tråkket meg på foten, pleide jeg å unnskylde meg for at hun var på feil vei. I elevenes kommentarer om meg er uttrykket «for tolerant for dumme kommentarer» oftest nevnt.

Disputanter er ofte kritiske, mistroiske og stiller ubehagelige spørsmål, og det er mer sannsynlig at de blir det Henk T. van der Molen, Henk G. Schmidt og Gerard Kruisman, "Personality Characteristics of Engineers", European Journal of Engineering Education 32 (2007): 495-501; Gidi Rubinstein, "De fem store blant mannlige og kvinnelige studenter ved forskjellige fakulteter," Personlighet og individuelle forskjeller 38 (2005): 1495-503. ingeniører og advokater. Konflikten plager dem ikke bare, de ser ut til å hente energi fra den. Inkarnerte debattanter foretrekker Stéphane Côté og D. S. Moskowitz, "Om den dynamiske samvariasjonen mellom mellommenneskelig atferd og aff ekt: Prediksjon fra Nevroticism, Extraversion, and Agreeableness, Journal of Personality and Social Psychology 75 (1998): 1032–46. chatte debatt. Av denne grunn er de notorisk beryktede: de regnes som nagere som motsetter seg enhver idé, og dementorer som suger gleden ut av ethvert møte. Men etter å ha studert Pixar-teamet kom jeg Personlige intervjuer med Brad Bird, 8. november 2018 og 28. april 2020; Nicole Grindle, 19. oktober 2018 og 17. mars 2020; og John Walker, 21. november 2018 og 24. mars 2020; "The Creative Power of Misfits", WorkLife med Adam Grant, 5. mars 2019; Hayagreeva Rao, Robert Sutton og Allen P. Webb, "Innovasjonsleksjoner fra Pixar: et intervju med Oscar-vinnende regissør Brad Bird," McKinsey Quarterly, 1. april 2008; The Making of "The Incredibles" regissert av Rick Butler, Pixar, 2005; Alec Bojalad, "The Incredibles 2: Brad Bird on Family, Blu-Ray Extras, and More," Den of Geek, 24. oktober 2018. til en helt motsatt konklusjon.

I 2000 var Pixar på topp. Ved hjelp av datamaskiner gjenskapte ansatte animasjon i sin første storfilm Toy Story og produserte to ferske hits. Grunnleggerne av studioet skulle imidlertid ikke hvile på laurbærene. Til suksess ikke ble en rutine, inviterte de regissør Brad Bird.

Han hadde nettopp sluppet sin kritikerroste debut på billettkontoret, og han var ivrig etter å takle noe stort og dristig. Da Bird la ut konseptet sitt, avviste Pixars CTO forslaget hans og sa at det ville ta et tiår og 500 millioner dollar å fullføre.

Brad hadde ikke tenkt å gi opp. Han samlet studiooverløperne, som ble ansett som misfornøyde med alt og alt, de evige debattantene. Noen kalte dem "svarte får", og noen - "pirater." Brad advarte dem om at ingen trodde på prosjektet. Fire år senere ga teamet hans ikke bare ut den vanskeligste Pixar-filmen, men reduserte også produksjonskostnaden per minutt. The Incredibles tjente selskapet 631 millioner dollar i inntekter fra internasjonale visninger og vant en Oscar for beste animerte film.

Vær oppmerksom på hva Brad ikke gjorde. Han var ikke ute etter medgjørlig. Ja, de utgjør en flott støttegruppe, de vil alltid rose og muntre deg opp. For å tenke nytt trengs det imidlertid helt andre mennesker som ikke tar noe for gitt, påpeker blindsoner og hjelper til med å fikse feil. De vil sette i gang en syklus med nytenkning, tvinge andre til å være ydmyke, tvile på deres mening og søke ny informasjon.

Ideelle kandidater er debattanter fordi de ikke er redde for å kritisere konvensjonelle metoder og makt Jeffery A. LePine og Linn Van Dyne, "Stemme og samarbeidende atferd som kontrasterende former for kontekstuell ytelse: bevis på Differensielle forhold med de fem store personlighetskjennetegnene og kognitiv evne ", Journal of Applied Psychology 86 (2001): 326–36. overvurderer oss alle. Slike mennesker er mer sannsynlig å si fra – spesielt hvis lederen ikke lytter til dem. Samuel T. Hunter og Lily Cushenbery, "Er det å være en dust nødvendig for originalitet? Undersøker rollen til uenighet i deling og bruk av originale ideer, Journal of Business and Psychology 30 (2015): 621–39. - og gå inn Leslie A. DeChurch og Michelle A. Marks, "Maksimering av fordelene ved oppgavekonflikt: The Role of Conflict Management," International Journal of Conflict Management 12 (2001): 4-22. inn i oppgavekonflikter. De, som Dr. House fra serien med samme navn og sjefredaktør Miranda Priestley fra The Devil Wears Prada, kommer med ubehagelige, men innsiktsfulle bemerkninger som vi ikke ønsker, men trenger å høre.

Det er vanskelig å komme overens med disputanter, men det er mulig – under visse forutsetninger.

Ifølge forskning i olje- og teknologiselskaper bidrar misnøyen til Jing Zhou og Jennifer M. George, "When Job Dissatisfaction Leads to Creativity: Encouraging the Expression of Voice," Academy of Management Journal 44 (2001): 682–96. kreativitet bare hvis ansatte er fornøyde med arbeidet sitt og føler seg støttet, og inkonsekvens med bedriftskulturen er mer sannsynlig å føre til Amir Goldberg et al., "Passe inn eller skille seg ut? The Tradeoff s of Structural and Cultural Embeddedness, American Sociological Review 81 (2016): 1190-222. fordel hvis transportørene har gode relasjoner med kolleger.

Pixar hadde erfaring med å jobbe med dyktige ekstraordinære mennesker før Byrd. Men tidligere filmer om leker, insekter og monstre var enkle med tanke på animasjon. Men hele filmen med en superheltmann overgikk mulighetene til dataanimasjon på den tiden, så Brads idé ble først avvist. Så han fant Joeri Hofmans og Timothy A. Dommer, "Hiring for Culture Fit Doesn't Have to Undermine Diversity," Harvard Business Review, 18. september 201 deres samfunn av debattanter for oppgavekonflikter og nytenkning.

Han samlet likesinnede i salen og sa at han, i motsetning til enkelte byråkrater og formalister, trodde på dem. Etter det gjorde han alt for å få ideer fra dem. "Jeg vil jobbe med de misfornøyde, fordi de vet best, de har bare ikke funnet veien ennå," husket Brad. – Som biler som ikke kom til løpet, hvis hjul går på tomgang i garasjen. Åpne denne garasjen og de vil skynde deg langt, langt unna."

Piratene fra Pixar mistet ikke motet og fant budsjettalternativer til dyre metoder og løsninger for vanskelige problemer. Da det var på tide å tegne The Incredibles, studerte de ikke de komplekse anatomisk presise muskelleddene, men kom på ideen om å kombinere ovaler som etterligner kroppens form.

Jeg spurte Brad hvordan han kunne se et slikt potensial i disse menneskene, og han svarte at han var en av dem. Som barn, mens han spiste med venner, ble han overrasket over de veloppdragne samtaler ca en dag på skolen.

Familien Byrd lot seg begeistre ved bordet, kranglet og snakket åpent. Brad syntes det var stressende, men interessant, og det var slik han oppførte seg i Disney-studioet, hvor han begynte sin karriere. Fra en tidlig alder studerte han med de gamle mesterne i animasjon, som satte kvalitet over alt annet, og var opprørt over at generasjonen som kom for å erstatte dem, ikke levde opp til de gamle standardene. I løpet av noen få måneders arbeid kritiserte Brad ledelsen for mangelen på originalitet og senking av kvalitetslinjen. Han ble rådet til å tie stille og passe sine egne saker. Han var ulydig og fikk sparken.

Jeg har sett mange ledere som har skjermet seg fra oppgavekonflikter. Etter å ha fått makt, slår de bråkmakere til taushet og lytter til sykofanter. De politiserer, omgir seg med behagelige og faller under påvirkning av søte smigrer. Studier viser at når et selskap gjør det dårlig, er det smigrende og tilpasset. ledere falle i arroganse. De klamrer seg til gjeldende strategiske planer og ønsker ikke å endre noe, følger en rett linje til fiasko.

Av de som kritiserer vårt syn på ting, lærer vi Sun Hyun Park, James D. Westphal og Ithai Stern, "Set Up for a Fall: The Insidious Effects of Flattery and Opinion Conformity toward Corporate Leaders," Administrative Science Quarterly 56 (2011): 257-302. mer enn å synge med. Sterke ledere lytter til kritikk og blir sterkere. Svake driver kritikere bort og blir enda svakere. Dette er ikke bare folket med makten. I teorien er vi enige i dette prinsippet, men i praksis undervurderer vi disputantene.

I ett eksperiment, da en partner kritiserte en deltaker mye, ba han ham erstatte ham. I ulike selskaper, når en ansatt mottok Francesca Gino, "Research: We Drop People Who Give Us Critical Feedback", Harvard Business Review, 16. september 2016 lite flatterende anmeldelser fra kolleger, for så å unngå dem eller stoppet all kommunikasjon fullstendig, og i løpet av det neste året sank produktiviteten hans enda mer.

Noen organisasjoner er klar over dette og skaper en kultur for kontrovers. Fra tid til annen holder Pentagon og Det hvite husWilliam Safire, "On Language: Murder Board at the Skunk Works", New York Times, 11. oktober 1987 møter med det treffende navnet «skytelag», der en kommisjon som ikke er høflig, sprer planer og kandidater i filler.

Bedrift X – Googles «disruptive technology factory» – harDerek Thompson, "Google X and the Science of Radical Creativity", The Atlantic, november 2011 et raskt vurderingsteam som kommer med forslag til å tenke nytt: hver deltaker vurderer ideer uavhengig og hopper over bare de mest innovative, men samtidig gjennomførbare.

Innenfor vitenskapen utføres disse oppgavene ved fagfellevurdering: anonyme artikler gjennomgås av uavhengige eksperter. Jeg vil aldri glemme avslaget, som forfatteren rådet meg til å lese artikkelen av Adam Grant. Onkel Adam Grant er meg.

Mens jeg skriver denne boken, samler jeg mitt fellesskap av debattanter og ber dem om å kritisere hver side. Jeg har kommet til den konklusjonen at verdier og personlighet betyr noe, så jeg ser etter folk som er tilbøyelige til å gi i stedet for å ta. De beste kritikerne kommer fra sjenerøse debattanter: de strever Oppfatningen av kritikk avhenger like mye av den kritiserende som av innholdet. I ett eksperiment var deltakerne 40 % flinkere til å svare på kritikk med kommentaren «Jeg forteller deg dette bare fordi jeg tror du er i stand til mer». Å akseptere en bitter sannhet er overraskende lett når taleren tror på deg og ønsker deg suksess. For flere detaljer se David Yeager et al., "Breaking the Cycle of Mistrust: Wise Interventions to Provide Critical Feedback across the Racial Divide," Journal of Experimental Psychology: General 143 (2014): 804-24. for å forbedre resultatet, og ikke for å underholde stoltheten din. De «gnurrer» ikke av usikkerhet, men fordi de bryr seg. De er strenge, men rettferdige.

Ernest Hemingway sa The Cambridge Companion to Hemingway, red. Scott Donaldson (Cambridge: Cambridge University Press, 1996) : "Den største gaven til en god forfatter er en innebygd støtsikker hackdetektor." For meg er en slik detektor et team av kritikere. Det blir en slags kampklubb med plusstegn. Hovedregelen er: det er uhøflig å unngå kontrovers.

Taushet reduserer verdien av meninger og evnen til å drive sivilisert polemikk.

Brad Bird er også styrt av dette prinsippet. Hans sammenstøt med produsent John Walker er legendariske. Mens de jobbet med The Incredibles, kjempet de om hver eneste detalj i utseendet, helt ned til frisyrene: hvor høye skal Mr. Exceptionals skallete flekker være og hvor langt datterens hår skal være.

En dag ville Brad at babyen skulle bli flytende til en gelétilstand, men John protesterte resolutt. Det er for vanskelig å tegne, og de var allerede bak skjema. "Jeg prøver å veilede deg mot fullføring," sa John og lo. – Leder over målstreken. Brad slo til med knyttneven og svarte: "Ja, helt fra begynnelsen leder jeg oss til målstreken."

Til slutt insisterte Walker på sin egen. "Jeg elsker å jobbe med John, han sier alle de dårlige tingene til ansiktet mitt," sier Brad. – Det er bra at vi har ulike meninger. Det er bra vi krangler. Dette er bra for resultatet."

Kontroversen hjalp Brad med å vinne to Oscars, lærte ham mye og gjorde ham til en bedre leder. Når det gjelder John, forbød han ikke den geléaktige babyen, men foreslo ganske enkelt at Brad la ideen på vent en stund. Faktisk, da oppfølgeren kom ut fjorten år senere, ble babyen til gelé under en kamp med en vaskebjørn. Som barna mine fleiper, er dette den tøffeste scenen.

Å se på virkeligheten uten fordommer og være klar til å endre synspunkter er verdifulle ferdigheter som vil komme godt med ikke bare på skolen, men også i jobben. Adam Grant vil vise deg hvordan du kan revurdere beslutningene dine og kritisk vurdere virkeligheten.

Å kjøpe en bok