Hvordan skrive en god forretningsplan: Tips fra en Harvard Business School-pedagog

Boken «Entrepreneurship and Startups» består av 10 av de mest nyttige og mest etterspurte materialene fra Harvard Business Review – verdens ledende forretningsmagasin. Med tillatelse fra Alpina Publisher publiserer vi en artikkel av William Zalman, professor og foreleser ved Harvard Business School i Boston.

Få områder innen entreprenørskap får så mye oppmerksomhet som å starte nye prosjekter, der utviklingen av en forretningsplan er av spesiell interesse. Det er utallige bøker og artikler viet til dette emnet. Flere og flere forretningsplankonkurranser arrangeres hvert år i USA og andre land. Undergraduate og graduate programmer vier hele kurs til dette emnet. Når du ser på en slik hype, tror du kanskje at bare fargekart skiller enhver gründer fra storslått suksess. på glanset papir, mange detaljerte tabeller og en økonomisk prognose for det neste tiåret, fordelt på måneder.

Det er vanskelig å tenke på noe lenger fra sannheten. I min erfaring med å jobbe med hundrevis av startups, kan betydningen av en forretningsplan for suksessen til en ny virksomhet estimeres til ikke mer enn 2 poeng på en skala fra 1 til 10. Dessuten hender det også at jo mer nøye dokumentet er utarbeidet, jo større er sannsynligheten for at virksomheten, la oss innse det, brenner ut.

Hva er galt med de fleste forretningsplaner? Svaret er relativt enkelt. De som kompilerer dem er for avhengige av tall og legger liten vekt på informasjon som virkelig er viktig for smarte investorer.

Enhver erfaren investor vet at økonomiske anslag for en ny satsing - spesielt detaljerte, månedlige, mer enn ett år lange anslag - ikke er mer enn fantasier. En ny satsing står uunngåelig overfor for mange ukjente til å forutsi inntektene, enn si fortjeneste. I tillegg er det få, om noen, gründere som anslår riktig hvor mye kapital og tid det vil ta å nå målene sine. Som regel er de altfor optimistiske i sine prognoser. Investorer, som er klar over deres tendens til å overdrive forretningsplaner, tar alltid hensyn til dette. Slike manøvrer skaper en ond sirkel, og ingen tjener på dette.

Misforstå meg rett: selvfølgelig må forretningsplaner inneholde noen tall. Men de må siteres når man beskriver en forretningsmodell, som viser at gründerteamet har analysert nøkkelfaktorene for suksess og fiasko for virksomheten. I industrien kan dette være produktivitet; i publisering, fornyelse av abonnement; i programvareutvikling, virkningen av forskjellige distribusjonskanaler. Innenfor denne modellen bør man også vurdere spørsmålet om lønnsomhet: på hvilket salgsnivå vil virksomheten begynne å tjene penger? Og, enda viktigere, når vil kontantstrømmen bli positiv? Uten tvil fortjener disse spørsmålene et par sider i enhver forretningsplan. Et sted nær slutten.

Hva bør du være oppmerksom på først og fremst? Hva inneholder en god forretningsplan?

Hvis du ønsker å snakke samme språk med investorer og sørg for at du stiller deg selv de riktige spørsmålene før hvordan starte på den vanskelige veien til en gründer, jeg anbefaler at du bygger forretningsplanen din basert på konseptet som jeg vil beskrive Lengre. Den inneholder ikke noe av "suksessformelen" som enkelte forretningsguider og programvareprodukter snakker om. Det er imidlertid ikke noe for vanskelig å forstå i det. Konseptet lar deg gi en systematisk vurdering av fire sammenhengende faktorer som er av sentral betydning for hver ny virksomhet.

• Mennesker. Mennene og kvinnene som oppretter og driver denne virksomheten, og ansatte hos tredjeparter organisasjoner som tilbyr nøkkeltjenester eller nødvendige ressurser for ham - advokater, regnskapsførere, leverandører.
• Muligheter. Egenskapen til selve foretaket er hva det vil selge og til hvem, om virksomheten vil utvikle seg og hvor raskt, hva er de økonomiske aspektene ved virksomheten, hvilke hindringer står i veien for suksess.
• Omstendigheter. Overordnet kontekstanalyse: regulatorisk miljø, renter, demografiske trender, inflasjon osv., det vil si faktorer som kan endres og samtidig ikke er avhengige av gründer.
• Risikoer og belønninger. Vurdere alt som kan gå galt, diskutere hvordan gründerteamet kan reagere på det.

Dette konseptet er basert på antakelsen om at vellykkede selskaper har egenskaper som er enkle å gjenkjenne, men vanskelige å forme. De har erfarne, energiske ledere på alle organisasjonsnivåer. Disse lederne har ferdigheter som er direkte relatert til mulighetene de søker. Ideelt sett har de en historie med vellykket samarbeid tidligere. Slike selskaper har en bærekraftig forretningsmodell, de kan få et konkurransefortrinn og beskytte det. Hver av dem har sine egne alternativer for vekst og utvidelse av aktivitetsområdet.

Virksomheten til disse selskapene kan dras nytte på flere måter - enten gjennom fortjeneste fra salg, eller gjennom reduksjon eller avvikling. For dem er omstendighetene gunstige når det gjelder lovgivning og den makroøkonomiske situasjonen. Risikoene er forstått og studert, måter å dempe ugunstige faktorer på er utarbeidet. Kort sagt, en bedrift er vellykket når alle fire faktorene er tatt i betraktning fullt ut. Men i virkeligheten viser alt seg, som regel, på ingen måte så jevnt.

Mennesker

Når jeg får min neste forretningsplan, leser jeg alltid sammendragsdelen først. Ikke fordi personalet er den viktigste delen av den nye virksomheten, men fordi uten et velvalgt team blir alt annet meningsløst.

Jeg leste CV-ene til prosjektdeltakerne, og husker på en liste med spørsmål til dem. […]

• Hva vet de, hvem kjenner de, hvor godt kjenner de seg selv?
• Hvor er gründerne fra?
• Hvor fikk de utdannelsen sin?
• Hvor og for hvem jobbet de?
• Hva har de allerede oppnådd faglig og personlig?
• Hva er deres rykte i næringslivet?
• Har de arbeidserfaring som er direkte relatert til mulighetene de søker?
• Hvilke kunnskaper, ferdigheter og evner har de?
• Hvor realistiske er de om den nye virksomhetens sjanser for suksess og utfordringene den kan møte?
• Hvem andre bør være med på laget?
• Er de klare til å tiltrekke seg høyt kvalifiserte spesialister?
• Hvordan vil de reagere på hindringer?
• Vil de ha styrke til å ta et vanskelig, men nødvendig valg?
• Hvor forpliktet er de til denne bedriften?
• Hva er deres motivasjon?

Svar på spørsmål om hva og hvem de kjenner forteller om deres kunnskap og erfaring. Hvor godt kjenner teammedlemmene hovedaktørene i bransjen, dynamikken i utviklingen? Investorer setter ikke overraskende pris på ledere som allerede har jobbet med dette området en stund. Forretningsplanen skal objektivt gjenspeile hvert teammedlems kunnskap om den nye virksomhetens produkter, produksjonsprosesser og selve markedet, konkurrenter og kunder. I tillegg anbefales det å angi om prosjektdeltakerne jobbet sammen før – de jobbet, og ikke bare snakket eller bodde i samme rom mens de studerte på høgskolen.

Investorer oppfatter et allerede velkjent team positivt også fordi startups i praksis ofte ikke vekker entusiasme, siden de er vanskelige å forutse.

Men hvis det nye selskapet drives av de som allerede er godt kjent for leverandører, kunder og ansatte, endrer situasjonen seg. Selve selskapet er kanskje helt nytt, men det ledes av kjente fjes, og dette gjør arbeidet med en startup mer forutsigbart.

Til slutt må den delen av forretningsplanen som omhandler det menneskelige elementet utarbeides spesielt nøye, rett og slett fordi det er den kompetente investorer legger merke til. Et typisk profesjonelt ventureselskap mottar omtrent 2000 forretningsplaner i året. Alle er fulle av fristende ideer om nye produkter og tjenester som vil forandre verden og bringe inn milliarder – det er i hvert fall det skaperne deres tror. Faktum er imidlertid at de fleste ventureinvestorer tror at ideer ikke er hovedsaken, poenget ligger ikke i dem, men i implementeringen. Den legendariske risikokapitalisten Arthur Rock, som hjalp til med å bygge selskaper som Apple, Intel og Teledyne, sa: "Jeg investerer i mennesker, ikke ideer." Han bemerket også: "Hvis du finner de riktige spesialistene, så hvis de gjør en feil når de velger ett produkt, vil de bytte til et annet, så hva er vitsen med å sette produktet først?"

De som lager en forretningsplan bør ha dette i bakhodet når de utvikler forslaget sitt. Informasjon om personer skal være uttømmende. Hvis deres erfaring og ferdigheter ikke er overbevisende nok, bør gründerteamet seriøst vurdere gjennomførbarheten av dette prosjektet.

Muligheter

Når det kommer til muligheter, starter en god forretningsplan med to spørsmål. Er markedet for et nytt produkt eller en tjeneste stort nok, vokser raskt, eller begge deler? Hvordan er bransjens nåværende tilstand - hvor gunstig er strukturen, kan den bli en? Entreprenører og investorer er interessert i store eller raskt voksende markeder hovedsakelig fordi voksende marked er vanligvis enklere enn å konkurrere med eksisterende konkurrenter om en andel av en utviklet eller stillestående marked.

Faktisk gjør kunnskapsrike investorer sitt beste for å gjenkjenne lovende markeder med høy vekst på et tidlig stadium av utviklingen: det er her du kan tjene store penger.

I tillegg vil mange ikke investere i et selskap som ikke vil være i stand til å nå et seriøst nivå av årlig inntekt (ca. 50 millioner dollar) innen fem år.

Når det gjelder bransjestruktur, leter selvfølgelig investorer etter markeder som lar bedrifter tjene penger, og dette er på ingen måte så enkelt som det ser ut til. For eksempel, på slutten av 1970-tallet virket datadiskbransjen veldig lovende. Dette var nye og imponerende teknologier. Dusinvis av selskaper gikk inn i kampen, støttet av en hær av profesjonelle investorer. Etter 20 år har imidlertid denne retningen mistet sin attraktivitet for både forretningsmenn og investorer. Diskstasjonsprodusenter må utvikle produkter som oppfyller de forventede behovene til produsenter av originalutstyr og sluttbrukere. Det er veldig vanskelig å selge et produkt først. Kundene har en tendens til å være betydelig større enn de fleste av sine leverandører. Det er mange konkurrenter med lignende tilbud av høy kvalitet. Samtidig er produktets levetid kort, og den kontinuerlige investeringen i teknologi er høy. Selve bransjen gjennomgår betydelige endringer når det gjelder teknologi og kundebehov. Tøff konkurranse fører til lavere priser og følgelig fall i inntekt. Kort sagt, diskstasjonsindustrien er rett og slett ikke bra for å tjene store penger på grunn av den ugunstige industristrukturen.

Men sfæren av informasjonstjenester, tvert imot, er et virkelig paradis for gründere. Selskaper som Bloomberg Financial Markets og First Call Corporation, som leverer data til finansverdenen, har faktisk alle konkurransefortrinnene. Først av alt kan de samle eller lage sitt eget innhold, som trengs av tusenvis av pengeforvaltere og aksjeanalytikere rundt om i verden. Selv om det ofte er kostbart å utvikle en slik tjeneste og tiltrekke tidlige brukere, kan disse selskapene levere innhold til kunder ganske billig når de først er lansert. I tillegg betaler kundene for tjenester på forhånd, noe som har god effekt på kontantstrømmen. Generelt er strukturen i informasjonstjenestebransjen ikke bare attraktiv – den er flott. På bakgrunn av Bloomberg og First Call ser fortjenesten til disklagringsvirksomheten ganske ynkelig ut.

Derfor må gründere først og fremst sørge for at de blir introdusert i en stor og/eller en voksende industri med en gunstig struktur, og for det andre, beskriv dette tydelig i din forretningsplan.

Hvis bransjen ikke ser veldig imponerende ut, bør det fremgå av forretningsplanen hvordan bedriften vil lykkes med tjene nok fortjeneste til å tilfredsstille investorer (potensielle ansatte, leverandører - generelt, alle interessenter).

Etter å ha vurdert omfanget av den nye satsingen, bør forretningsplanen beskrive i detalj hvordan selskapet vil skape og markedsføre sitt produkt eller tjeneste. Samtidig kan du også fokusere på en rekke spørsmål.

• Hvem er kundene til den nye satsingen?
• Hvordan bestemmer forbrukeren seg for å kjøpe dette produktet eller tjenesten?
• I hvilken grad er dette produktet eller tjenesten nødvendig for forbrukeren?
• Hvordan vil prisen på et produkt eller en tjeneste bli satt?
• Hvordan skal bedriften kunne nå alle identifiserte kundesegmenter?
• Hvor mye koster det (i form av tid og ressurser) å skaffe en kunde?
• Hvor mye koster det å produsere og levere et produkt eller en tjeneste?
• Hvor mye koster kundeservice?
• Hvor enkelt er det å beholde en kunde?

Svært ofte avslører svarene på disse spørsmålene fatale feil i den planlagte virksomheten. For eksempel har jeg sett gründere med gode produkter finne ut at det er kostbart å finne kjøpere som er villige og i stand til å kjøpe det de skal selge. Rimelig rekkevidde til forbrukere er nøkkelen til virksomheten, men mange gründere ta samme tilnærming som helten i filmen "Field of Dreams": det viktigste er å bygge, og alle vil komme dem selv. Men strategien som fungerer i filmene gir ikke mye mening i det virkelige liv.

Spørsmål om hvordan forbrukere vil reagere på nye produkter eller tjenester er ikke alltid enkle å svare på. Markedet er foranderlig og uforutsigbart (kunne du tenke deg at noen ville kjøpt nettdrevne luftfriskere?). En gründervenn av meg bestemte seg for å starte en nyhetsbrevtjeneste på e-post. Med denne ideen henvendte han seg til en av ventureinvestorene, men han avviste forslaget hans og sa: "De vil ikke spise slik hundemat." Senere, da denne gründerens selskap ble børsnotert, sendte han denne investoren en pakke – en tom hundematboks og en kopi av forslaget hans, uten noen kommentar. Hvis det var enkelt å forutsi hva folk ville kjøpe, ville søket etter lønnsomme muligheter bli meningsløst.

På samme måte er det ikke lett å gjette hvor mye folk vil være villige til å betale for noe, men forretningsplanen må ta hensyn til dette. Noen ganger vil hunder bare godta å spise hundemat for mindre enn den annonserte prisen. Investorer er alltid på utkikk etter muligheter for verdi-for-kunde-prising. Det er mulig i markeder hvor kostnadene ved å produsere et produkt er lave, men forbrukere er villige til å betale mye for det. Ingen er ivrige etter å investere i et selskap med lave marginer. Du kan imidlertid tjene penger på billige produkter, også på forbruksvarer.

Forretningsplanen skal tydelig vise at prisordningen i det nye prosjektet er nøye gjennomtenkt.

Blant spørsmålene knyttet til mulighetene for en ny satsing, er det spesielt oppmerksomhet på direkte inntekter, samt kostnadene ved produksjon og markedsføring av produktet. Generelt er dette greit, men et forslag som inkluderer en vurdering av forretningsmodellen med tanke på nødvendige investeringer vil være mer fornuftig. For at investorer skal vurdere kontantstrømmen til en ny satsing, må følgende spørsmål vurderes.

• Når bør en bedrift kjøpe ressurser (råvarer) og ansette personell?
• Når må du betale for disse kjøpene?
• Hvor lang tid tar det å skaffe en klient?
• Hvor raskt mottar selskapet betaling fra klienten?
• Hvor mye investering i kapitalutstyr kreves for hver dollar i salg?

Investorer er selvfølgelig interessert i en virksomhet som ledelsen vil kunne kjøpe materialer til lav pris, selg produktet høyt, få betalt så fort som mulig, og betal så mye som mulig Seinere. Forretningsplanen bør tydelig vise hvordan den nye satsingen vil nærme seg dette idealet. Selv om svaret er "ikke veldig", og vanligvis er det det, vil det gjenspeile den virkelige tilstanden, som kan diskuteres.

Det er en rekke andre punkter som må tas opp i Mulighet-delen av forretningsplanen. Først må den vise og forklare hvordan spekteret av muligheter kan utvides – med andre ord hvordan måten den nye satsingen er i stand til å øke utvalget av produkter eller tjenester, kundebase eller geografisk dekning. Bedrifter kan ofte utvikle tilleggsprodukter for å skape nye inntektsstrømmer. For eksempel, Inc. utvidet sin produktlinje til å inkludere seminarer, bøker og videoer om entreprenørskap. På samme måte utviklet Intuit, etter suksessen med Quicken-programmet for personlig økonomi, programvare for systemer elektroniske betalinger, regnskap og skatterapportering for små bedrifter, og begynte å tilby trykt innhold for individuelle kunder og elektroniske informasjonstjenester er bare noen av de svært lønnsomme relaterte produktene. Produkter.

Ofte inneholder forretningsplaner detaljerte beskrivelser av utsiktene for vekst og utvikling av et nytt prosjekt, men også det er også nødvendig å utdype hvordan man unngår fallgruvene knyttet til disse perspektiver.

En av dem er allerede nevnt (velge en bransje med en ugunstig struktur), men det er andre. I oppfinnelsens rike, for eksempel, lurer farer på lur. I løpet av de siste 15 årene har jeg møtt dusinvis av mennesker som har foreslått forbedrede versjoner av visse produkter som spenner fra flyputer til automatiserte parkeringssystemer biler. Imidlertid har bare noen få av selskapene som implementerte disse ideene vært vellykket. Jeg forstår ikke helt hvorfor. Kanskje nekter oppfinnerne å bruke de nødvendige midlene eller deler godtgjørelsen med de kommersielle avdelingene i selskapet. Noen ganger blir oppfinnere så revet med ideene sine at de glemmer kunden. Uansett årsak, har bedrifter i dette området en fantastisk evne til å mislykkes.

En annen felle som forretningsplanleggere, og gründere generelt, må passe på er arbitrasjeavtaler. Slike transaksjoner inngås for å dra fordel av prisubalanser i markedet. For eksempel ble MCI Communications Corporation opprettet for å tilby langdistansetjenester til en lavere kostnad enn AT&T. En annen type arbitrasje involverer kjøp av flere små foretak til en engrospris, og kombinerer dem til flere et stort selskap og notering til utsalgspris – og alt dette uten behov for å skape merverdi i prosess.

Å bruke arbitrasjemekanismer er en effektiv og potensielt lønnsom måte å gå inn i en virksomhet på. Men til slutt forsvinner alle mulighetene knyttet til spekulative arbitrasjeoperasjoner. Spørsmålet er bare når dette vil skje. Hovedmålet til slike foretak er å bruke overskuddet fra arbitrasje til å bygge en mer pålitelig forretningsmodell, og forretningsplaner bør forklare når og hvordan dette skal implementeres.

Enhver forretningsplan bør dekke et slikt aspekt som konkurranse i detalj og omfattende, men noen gjør det ikke, og dette er en klar utelatelse. For det første bør forretningsplanen svare på følgende spørsmål om konkurranse.

• Hvilke konkurrenter har den nye bedriften?
• Hvilke ressurser kontrollerer de? Hva er deres styrker og svakheter?
• Hvordan vil de reagere på beslutningen om en ny satsing om å gå inn i denne virksomheten?
• Hvordan kan en ny bedrift svare på motstanden fra sine konkurrenter?
• Hvem andre kan legge merke til og bruke samme mulighet?
• Er det mulig å samarbeide med potensielle eller eksisterende konkurrenter ved å skape allianser?

Business er som sjakk: for å lykkes må du tenke flere trekk fremover. En forretningsplan som beskriver hvordan man kan bli en uovervinnelig leder eller dominere et marked er per definisjon skrevet av naive mennesker. Dette gjelder ikke bare konkurransedelen, men alt knyttet til mulighetene som diskuteres. Alle muligheter er knyttet til både utviklingsutsikter og sårbarheter. En god forretningsplan skjuler dem ikke. Tvert imot, det viser at gründerteamet har en utmerket ide om hva virksomheten kan ha i fremtiden, inkludert positive og negative faktorer.

Omstendigheter

Muligheter oppstår under visse omstendigheter. På den ene siden er det det makroøkonomiske miljøet, som er preget av nivået på økonomisk aktivitet, inflasjon, valutakurser og renter. På den annen side et bredt spekter av lovmessige normer og forskrifter som regulerer bruk av muligheter og fremgangsmåte for disponering av ressurser. Eksempler inkluderer skattepolitikk eller kapitalinnhentingsregler for private selskaper og aksjeselskaper. Det er også faktorer (for eksempel relatert til teknologi) som definerer grensene for hva en virksomhet eller dens konkurrenter kan oppnå.

Omstendigheter har ofte en dramatisk effekt på alle aspekter av en virksomhet, fra å identifisere muligheter til å generere inntekter.

Noen ganger skaper endringer i noen faktorer knyttet til spesifikke forhold ytterligere muligheter. For eksempel, under omorganiseringen av luftfartsindustrien på slutten av 1970-tallet, ble det åpnet over 100 nye selskaper. Økonomiske forhold var også gunstige og dette tillot nye selskaper som f.eks People Express, gå inn i det offentlige kapitalmarkedet allerede før starten av virksomheten.

Motsatt er det tider når det på grunn av omstendigheter er vanskelig å starte en ny virksomhet. Den økonomiske nedgangen tidlig på 1990-tallet ble ledsaget av vanskelige finansieringsforhold for nye selskaper: venturekapitalinvesteringer var små, det samme var mengden kapital som ble samlet inn på børser markeder. Paradoksalt nok var disse relativt tøffe forholdene, som gjorde det vanskelig for nye aktører å komme inn på markedet, førte til svært høy investeringsavkastning på slutten av 1990-tallet, ettersom kapitalmarkedene tok seg tilbake svinger.

Noen ganger gjør endringer i omstendighetene en lite attraktiv virksomhet attraktiv, og omvendt. Tenk på saken om et emballasjeselskap som hadde det så dårlig at det holdt på å legge ned. Etter Tylenol-kapselforgiftningshendelsen, som resulterte i flere dødsfall, selskapets økonomi skjøt i været da emballasjen hadde en effektiv antialdringsmekanisme. autopsi. I motsetning til dette skapte de amerikanske skattereformene i 1986 kaos i eiendomsbransjen, og ødela praktisk talt alle positive insentiver til å investere. Etter innføringen av nye regler ble mange tidligere vellykkede operasjoner avviklet.

Hver forretningsplan må gjenspeile visse fakta relatert til omstendighetene.

For det første må gründere være kjent med forholdene som en ny satsing skapes under og forstå hvordan dette kan hjelpe eller hindre prosjektet deres. For det andre, og enda viktigere, må de vise at de er klar over de uunngåelige endringene i disse omstendighetene og forklare hvordan slike endringer kan påvirke virksomheten. I tillegg bør forretningsplanen beskrive hva ledelsen kan (og vil) gjøre ved en ugunstig endring i situasjonen. Til slutt er det nødvendig å gi måter å positivt påvirke omstendighetene, hvis noen. For eksempel kan ledere være i stand til å bruke lobbyvirksomhet for å påvirke reguleringer eller industristandarder.

Risikoer og belønninger

En erklæring om at omstendighetene foretaket opererer under kan endres, leder direkte til den fjerde delen av mitt foreslåtte konsept: en diskusjon om risikoer og hvordan regulering. Jeg kom til den konklusjonen at en god forretningsplan er et øyeblikksbilde av en hendelse i fremtiden. Å ta et bilde av en ukjent person er allerede en prestasjon, men de beste forretningsplanene går utover det, de er mer som en video om fremtiden. Disse forretningsplanene viser mennesker, muligheter og omstendigheter fra forskjellige perspektiver og presenterer en troverdig, sammenhengende historie om hva som kommer. De utfolder et bilde for oss med handlingsalternativer og reaksjoner på dem.

En god forretningsplan er med andre ord en dynamisk historie om mennesker, muligheter og omstendigheter.

Alle tre faktorene (og deres relasjoner) vil sannsynligvis endre seg gradvis etter hvert som selskapet vokser fra en oppstart til en bærekraftig virksomhet. Av denne grunn bør en forretningsplan som fortjener oppmerksomhet fokusere på de dynamiske aspektene ved bedriftsutvikling.

Selvfølgelig er det ikke lett å spå fremtiden. Imidlertid er det mulig å gi potensielle investorer en ide om risikoen som ligger i et nytt prosjekt, samt belønningene de kan motta. […]

Det er en vanlig myte at gründere liker å ta risiko. Faktisk søker alle fornuftige mennesker å unngå risiko. Som Harvard Business School-professor og risikokapitalist Howard Stevenson sier, vil sanne gründere få alle belønningene og overføre risikoen til andre. Den beste forretningen er en slik postkasse for banksjekker. Risikoen er imidlertid uunngåelig. Hva betyr dette for en forretningsplan?

Planen skal motvirke potensielle risikoer knyttet til mennesker, muligheter og omstendigheter. Hva skjer hvis en av eierne av den nye virksomheten forlater den? Hvis en konkurrent reagerer hardere enn forventet? Og hvis det skjer en revolusjon i Namibia - en nøkkelkilde til råvarer? Hva vil ledelsen i virksomheten gjøre i disse tilfellene?

Dette er vanskelige spørsmål for en gründer, spesielt når man leter etter kapital. Men de som legger dem og gir rimelige svar på dem, venter en bedre avtale. En ny satsing kan være svært belånt og derfor svært følsom for renter. Forretningsplanen vil ha stor nytte om den sier at ledelsen har til hensikt å sikre risiko gjennom futures finansmarkedet ved å kjøpe en kontrakt som vil gi profitt når rentene stiger. Denne tilnærmingen er ensbetydende med å forsikre investorer (noe som gir mening i forhold til selve virksomheten).

Til slutt, et viktig aspekt ved risiko/belønningsstyring er knyttet til ytelse. Venturekapitalister spør ofte om et selskap er egnet for en børsnotering, det vil si om det kan gå inn i det åpne kapitalmarkedet i fremtiden. Noen virksomheter er iboende uegnet for dette fordi offentlige tilbud avslører informasjon som kan skade deres konkurranseevne. posisjoner (for eksempel kan lønnsomhetsdata oppmuntre flere konkurrenter til å gå inn på samme marked, eller forårsake forbrukernes raseri eller leverandører). I tillegg involverer en rekke prosjekter (for eksempel for utgivelsen av et bestemt produkt) ikke opprettelsen av et uavhengig selskap.

I denne forbindelse bør forretningsplanen ta hensyn til fullføringen av prosjektet. Hvordan vil en investor ta ut penger fra en virksomhet, forutsatt at den i det minste er minimal vellykket?

Profesjonelle investorer er først og fremst interessert i selskaper med et bredt spekter av exit-muligheter. De foretrekker virksomheter som gjør en innsats for å opprettholde og øke disse alternativene. For eksempel inngår ikke slike selskaper forhastede allianser med store selskaper som senere kan kjøpe dem. Investorer er mye mer komfortable med risiko hvis de diskuterer prosjektgjennomføringsprosessen på forhånd. Det er et gammelt uttrykk: "Hvis du ikke vet hvor du skal, vil enhver vei føre deg dit." Når du utvikler smarte gründerstrategier, er det best å vite hvor du kan være og ha et kart for å komme deg dit. Et slikt kart bør definitivt være med i forretningsplanen – alle vet at det er mye mindre risikabelt å reise hvis man vet hvor man skal.

Avtale og hva som skjer videre

Når forretningsplanen er skrevet, er hovedmålet selvfølgelig å avslutte avtalen. Dette er et tema for en egen artikkel, men likevel vil jeg si noen ord om det.

Når jeg snakker med unge (og ikke så unge) gründere som er på utkikk etter finansiering for sine satsninger, ser jeg hvor besatt de er av vilkårene for avtalen de må lukke. Deres eksplisitte mål er å minimere utvanningen av kapital de uunngåelig vil møte når de tar opp gjeld. Men bak den skjuler det seg en annen, implisitt - de leter etter passive investorer som ikke vil blande seg inn i forretningsutviklingen. Det ser ut til at venturekapitalister regnes som de verste av alle investorer, fordi de krever kontroll og en stor andel av overskuddet. Det gir ikke mer mening enn detaljerte økonomiske anslag. Når du skal hente inn kapital er det ofte viktigere hvem som finansierer deg enn på hvilke vilkår det gjøres. Nye satsinger, som jeg har nevnt, er iboende risikable; hvis noe kan gå galt, vil det sikkert skje. I dette tilfellet får ikke-profesjonelle investorer panikk, blir sinte og nekter ofte å gi ytterligere midler til selskapet.

Sofistikerte investorer på sin side bretter opp ermene og hjelper til med å ordne opp. Ofte har de lang erfaring på dette området: de er godt kjent med forretningsprosesser; forstå hvordan du kan utvikle en kompetent strategi og en sterk taktisk plan; de vet hvordan de skal rekruttere ansatte, bygge et system for godtgjørelse og motivasjon. De vet også vanskelighetene ved å offentliggjøre et selskap, mens de fleste gründere opplever denne begivenheten bare én gang i livet. Slik profesjonell kunnskap er verdt å betale for.

Det er et gammelt uttrykk som er veldig relevant for bedriftsøkonomi – «overliste deg selv». Ofte er de som inngår slike transaksjoner kreative, og skaper alle slags utbetalings- og opsjonsordninger. Dette slår vanligvis tilbake. Etter min erfaring bør avtaler oppfylle følgende seks egenskaper:

• de er enkle;
• de er bare;
• de er basert på tillit, ikke på juridiske forpliktelser;
• deres vilkår kan ikke misforstås (ellers kan en eller begge parter begynne å opptre destruktivt);
• en bunke papir med et dokument som bekrefter transaksjonen ikke overstiger 6 mm i tykkelse.

Men selv disse seks enkle reglene tar ikke hensyn til et viktig poeng. Transaksjonen skal ikke sikres av et dokument som omtaler avhending av engangsbeløpet. Tvert imot bør gründere vurdere å skaffe kapital som en dynamisk prosess – å finne ut hvor mye penger de trenger og når.

Hvordan gjøre det? Trikset er å behandle den nye saken som en serie eksperimenter. Før du kjører hele showet, start med en liten snutt. Organisere en fokusgruppe for å teste produktet, lage en prototype og se hvordan det fungerer, implementere tjenesten på regionalt eller lokalt nivå. Denne øvelsen avslører den virkelige økonomien ved å vokse en bedrift og kan hjelpe deg med å finne ut hvor mye penger den nye virksomheten din virkelig trenger og i hvilke stadier. Entreprenører må reise og investorer må investere nok til å finansiere hvert større eksperiment. Selvfølgelig kan eksperimenter være dyre og risikable, men jeg har sett hvordan de forebygger katastrofer og bidrar til å oppnå suksess, derfor anser jeg dem som en forutsetning for å konkludere med en vinnende avtaler.

Prøv å ikke la forretningsplanen din bli en byrde

En av manglene til forretningsplanforfattere er arroganse. I den moderne økonomien er det ikke mange ideer som kan kalles virkelig originale. Dessuten er mengden kapital i markedet alltid mer enn nødvendig for implementering av nye ideer, og over tid blir disse ideene mer og mer relevante.

En forretningsplan bør ikke være en stein rundt halsen på et gründerteam som trekker den ned.

Det er tvert imot en oppfordring til handling, en bekreftelse på ledelsens ansvar for å rette opp mangler – proaktivt og i sanntid. Risiko er uunngåelig og kan ikke unngås. Ved hjelp av risikostyring kan du styre virksomheten mot belønning og unngå fare.

Forretningsplanen skal gjenspeile evnen til å styre hele forretningsprosessen, fra å identifisere muligheter til å distribuere resultater. Det handler ikke om å skille den intetanende investoren fra pengene hans ved å skjule svakhetene ved prosjektet for ham, for da vil den eneste som lar seg lure være gründeren.

Vi lever i entreprenørskapets gullalder. Selv om selskapene i Fortune 500-listen, i løpet av de siste 20 årene har mistet 5 millioner arbeidsplasser, har økonomien som helhet fylt opp med nesten 30 millioner. Mange av disse jobbene er skapt av selskaper som Cisco Systems, Genentech og Microsoft. Hvert av disse selskapene startet med en forretningsplan. Er det derfor de lyktes? Det er umulig å si sikkert, men det er ingen tvil om at det er viktig å skrive en forretningsplan på en slik måte at den omfattende og objektivt tatt hensyn til komponentene til suksess - mennesker, muligheter, omstendigheter og risiko/belønning. I fravær av en krystallkule som forutsier fremtiden, er en forretningsplan basert på pålitelig informasjon og dens analyse rett og slett uerstattelig.

Boken «Entreprenørskap og oppstart» samler råd og anbefalinger fra eksperter innen ledelse. I den lærer du hvordan du bygger en slank oppstart, ansetter en gründerleder og takler andre presserende utfordringer som enhver gründer bør vite.

Kjøp en bok